Венчурное финансирование

Особенности этапа

На этом этапе проект оформляется в компанию со всеми соответствующими атрибутами: юридическим лицом, командой, бизнес-планом и т.д. Поскольку инициаторами инновационных проектов обычно выступают выходцы из научно-технической и инженерной среды, они чаще всего остро нуждаются в том, чтобы к команде на тех или иных условиях присоединились люди, обладающие бизнес-компетенциями и практическим опытом технологического предпринимательства. Команда должна быть доукомплектована специалистами в финансах, управлении, маркетинге и продажах (поначалу эти компетенции могут сочетаться одном человеке). Качественная команда и интеллектуальная собственность – два главных достояния молодой инновационной компании. И именно эти параметры в первую очередь оценивают возможные инвесторы.

Типичный инновационный венчурный стартап - это тесный коллектив единомышленников, увлеченных общей идеей. Общение между сотрудниками в таких группах во многом носит неформальный характер. Здесь отсутствует жесткая иерархия, привычная для крупных корпораций, а все вопросы и проблемы решаются сообща. Кроме того, стартап - предприятие, в котором непринято перекладывать ответственность друг на друга. Каждый член команды обычно готов взяться даже за «непрофильную» для себя работу. Привлекательный для инвестора стартап - фирма, в которой никто не работает «от сих до сих». Часто такие сплоченные коллективы складываются из специалистов в сфере технологий, студентов технических вузов и молодых профессионалов, которые «по совместительству» являются еще и друзьями. Это не отменяет, впрочем, необходимости дисциплины и наличия явного лидера, принимающего ключевые решения. Но этот лидер должен уметь создать в коллективе творческую атмосферу, особые условия, когда все сотрудники могут предлагать свои идеи и чувствовать себя относительно самостоятельными. Если эти условия соблюдены - инвестор, скорее всего, проявит благосклонность.

Принципиально важные отличительные черты успешной команды – доверие между ее членами, которое достигается постоянным общением и «проговариванием» основных задач, а также единое понимание личных целей каждого сотрудника и интересов проекта в целом, а также твердая вера единомышленников не только в идею проекта, но и в способности лидера предвидеть дальнейшее развитие ситуации и продвигать проект на широком рынке.

«Главный инноватор» - чаще всего харизматичная личность, способная «заразить» своим энтузиазмом и членов коллектива, и потенциального инвестора. Доверие же между сотрудниками позволит представить проект инвестору в лучшем виде. И напротив: очевидные проблемы в команде сразу оттолкнут его.

Непростое испытание на прочность для команды - «размывание» с каждым новым раундом инвестирования доли зачинателей проекта. И прежде всего - основателя стартапа и его ближайших партнеров. Порой результатом становится снижение мотивации идейных и технологических лидеров инновационного стартапа. Грамотных инвесторов такой вариант развития событий не может устроить: демотивированный коллектив - это отложенный крах проекта. Одним из способов решения этой проблемы у западных венчурных капиталистов является выпуск дополнительных опционов (в случаях слишком сильного размывания доли разработчиков), которые могут выкупаться членами команды. Это позволяет в ряде случаев сохранить костяк проекта, составляющий его эмоциональную и интеллектуальную основу, и предотвратить уход ключевых игроков.

Подобные примеры лишний раз подтверждают очевидную истину: человеческий капитал может быть гораздо важнее денег. Именно предприниматели, с их идеями и энергией, являются самым важным звеном венчурного процесса. И именно их - сплоченных в команду - инвесторы готовы «брать под крыло», вкладываясь в стартапы.

На этапе стартапа компания обычно завершает все основные работы по НИОКР, создает прототип продукта (услуги) и запускает процедуру патентной защиты. Коммерческие риски предприятия еще велики, но многие технологические вопросы уже решены, а опытные образцы продукта позволяют оценить его технические и потребительские характеристики.

На ранних стадиях комфортнее всего иметь дело с разработчиком без патента, потому что патентную стратегию разумнее строить уже вместе - в зависимости от общей стратегии и бизнес-модели стартапа. Только так наверняка можно избежать ошибок и оптимизировать расходы на защиту. Разработчикам же боязно: а ну как при переговорах с потенциальными инвесторами незащищенная разработка «утечет» на сторону?

Чтобы успокоить создателей интеллектуальной собственности, сами инвесторы предлагают простые правила «техники безопасности» отношений. При первоначальных контактах разработчику вовсе не обязательно включать в презентацию конфиденциальный материал о своем изобретении. Все-таки инвестор - это носитель бизнес-логики, и научные и инженерные подробности его интересуют в последнюю очередь.

Однако рано или поздно в переговорах наступает этап, когда разработчику приходится раскрыть инвестору многие детали. На этот случай существует уже установившаяся практика заключения соглашения о неразглашении с заверением у нотариуса. В нем прописывается объем информации, которую разработчик передает на конфиденциальной основе инвестору, и штрафные санкции за ее разглашение. В определенной степени это защищает интересы изобретателя. Конечно, лучше всего этим целям служит грамотная и вовремя поданная заявка на патент. Тут только важно понимать, что с момента подачи включается незримый хронометр, и дальнейшие шаги по защите нужно строго сообразовывать с временными рамками, которые задает законодательство. И каждый последующий шаг потребует новых вложений. Если разработчику не удастся к тому времени найти инвестора, эти вложения придется делать из собственного кармана.

Стоимость получения российского патента сама по себе немного расслабляет: госпошлины составляют в общей сложности всего 5,4 тыс. рублей. Поэтому патенты в России часто оформляют просто на всякий случай. Международное патентование обойдется изобретателю куда дороже. К счастью, расходы эти «размазаны» во времени, и основную их долю можно будет отнести на третий год с даты приоритета. Для получения патентов в интересующих странах нет нужды подавать через поверенных отдельные заявки в соответствующие национальные патентные ведомства. В зависимости от состава интересующих стран достаточно воспользоваться одной из существующих процедур, в рамках которой подается единая международная заявка через получающее ведомство - Роспатент. Принципиально важно не пропустить заветный срок - 12 месяцев с момента подачи российской заявки, иначе приоритет за рубежом будет безвозвратно утрачен.

Чаще всего разработчики выбирают так называемую процедуру РСТ (Patent Cooperation Treaty) - это международный Договор о Патентной Кооперации, административные функции которого выполняет Всемирная организация интеллектуальной собственности (ВОИС). Данный договор заключен между более чем 130 странами-участницами Парижской конвенции. РСТ позволяет осуществлять патентование изобретения одновременно в каждой из большого числа стран путем подачи одной «международной» патентной заявки вместо подачи нескольких отдельных национальных или региональных патентных заявок. Выдача патентов остается под контролем национальных или региональных патентных ведомств в ходе так называемой «национальной фазы».Эта система очень лояльна к заявителям: пошлины составляют сумму от $400. Но самое главное - она дает изобретателю достаточно продолжительную передышку и возможность собраться с мыслями и средствами для следующего этапа. В течение 30 месяцев с даты приоритета заявитель может подумать, какие именно страны ему нужны. И подумать крепко, поскольку последующая, национальная, фаза регистрации патента за рубежом стоит значительных денег. С учетом пошлин и услуг местных патентных поверенных в США, например, патент обойдется в сумму от $9 тыс., в Японии - от $12,5 тыс., в Китае - от $5,5 тыс. Далеко не каждый разработчик без помощи инвестора способен собрать «лоскутное одеяло» из национальных патентов, чтобы прикрыть себя хотя бы на самых перспективных рынках.

Наиболее жесткий отсев проектов происходит на этапе посева и стартапа. Причины очевидны: проекты на этих этапах прошли еще через очень короткий жизненный цикл, за многими из них стоят «сырые» разработки и слабые команды. Наиболее показательна внутренняя статистика сетей бизнес-ангелов, основная задача которых - «втягивать» поток инвестиционных предложений и отбирать наиболее перспективные для презентации. По данным американской компании Angelsoft, из сотни инвестиционных заявок, поступающих в сети бизнес-ангелов, предварительный отбор проходят в среднем тринадцать, до презентации добираются девять, и только шесть способны заинтересовать инвесторов настолько, что они возьмут их на экспертизу. Инвестиции в итоге получают лишь три проекта из ста.

Российские бизнес-ангелы подтверждают, что эта статистика в целом справедлива и для их потока сделок. Все это свидетельствует о том, насколько сложно проекту на ранней стадии протиснуться через «узкое горлышко» отбора и экспертизы и добраться до первых инвестиций.

Экспертиза

Экспертиза проекта, которую проводит инвестор, идет обычно по четырем направлениям: юридическому, маркетинговому, финансовому и научно-техническому. Причем научные и технические аспекты интересуют инвестора как носителя бизнес-логики в самую последнюю очередь. Для начала он исходит из предположения, что инновационный продукт с определенными характеристиками уже создан, и пытается выяснить, каковы перспективы и риски бизнеса, который вокруг него можно построить. Какую-то часть работы по экспертизе будущий инвестор в состоянии проделать самостоятельно, другую ему приходится поручать внешним экспертам.

Юридическая экспертиза фокусируется на вопросах защиты интеллектуальной собственности, которая уже создана или находится в процессе создания в рамках инновационного проекта. Здесь возможны два варианта:

1. разработчик уже инициировал процедуру патентной защиты своей разработки или получил соответствующий патент;

2. разработчик использует свое изобретение в режиме ноу-хау.

Вопреки распространенному заблуждению, для инвестора вовсе не принципиально наличие готового патента у разработчика - ему важно лишь убедиться в патентоспособности разработки. Более того, инвесторы ранней стадии почти единодушно заявляют, что им гораздо комфортнее иметь дело с разработчиком без патента. Во-первых, потому что при патентовании разработчик вполне мог допустить ряд ошибок, которые значительно усложнят или даже сделают невозможной реализацию проекта (получен «нерабочий» или ущербный патент, который не может обеспечить адекватную защиту; утрачен международный приоритет из-за того, что обладатель патента пропустил срок подачи международной заявки). Во-вторых, потому что патентную стратегию разработчику и инвестору разумнее выстраивать уже вместе - в зависимости от общей стратегии бизнес-модели стартапа и рынков, на которых предполагается работать. Получение зарубежных патентов может стоить компании в отдельных случаях более сотни тысяч долларов, поэтому вполне логично, что такого рода затраты должны учитываться в бизнес-плане.

Разумеется, отсутствие патента на этом этапе несет с собой дополнительные риски для инвестора, поскольку невозможно оценить, насколько надежно удастся защитить интеллектуальную собственность.

Однако это риски, которые профессиональный инвестор вполне может более или менее адекватно оценить на этапе экспертизы и учесть при принятии инвестиционного решения - с помощью патентного поиска, патентного анализа и изучения патентной активности по тематике, сходной с тематикой разработки.

Заключение инвестора о непатентоспособности разработки - один из основных стоп-факторов в процессе привлечения инвестиций на ранних стадиях. Ведь инвестору важно, чтобы компания, ставшая объектом его инвестиций, обладала устойчивым конкурентным преимуществом, а таковое надежнее всего обеспечивается патентом - единственной узаконенной государством формой монополии. Исключением, как говорят посевные инвесторы, могут служить лишь отдельные интернет-стартапы: в этом специфическом секторе в качестве защиты от конкурентов может выступать не охранный документ, а эффект первого игрока, успевшего захватить значительную долю аудитории и набрать рыночный «вес».

Маркетинговая экспертиза инновационных проектов - задача сложная, учитывая, что инновация в ряде случаев создает принципиально новый рынок, класс продуктов или вид услуг. Адекватная оценка того, чего пока еще не существует, по понятным причинам затруднена. Маркетинговая экспертиза распадается на несколько взаимосвязанных задач:

· определение контуров рынка для создаваемого инновационного продукта и возможных сфер его применения;

· выделение характеристик-дифференциаторов, отличающих инновационный продукт от уже существующих аналогов;

· анализ конкурентной среды и определение объемов рынка традиционных продуктов-аналогов и продуктов-заменителей;

· подтверждение спроса и заинтересованности в приобретении инновационного продукта со стороны наиболее вероятных групп потребителей.

Экспертиза финансовой модели венчурного проекта также выглядит как попытка решить уравнение со многими неизвестными. Если на рынке существуют компании, предлагающие традиционный продукт, альтернативный создаваемому инновационному, еще можно по аналогии оценить будущие доходы. Но чаще всего «венчуристу» приходится полагаться на собственное «шестое чувство инвестора» и основывать свои расчеты на интуитивных оценках.

Научно-техническая экспертиза, как правило, не обходится без привлечения экспертов из научного сообщества, которых инвестор просит дать отзыв на разработку и провести испытания. Для того чтобы составить объективное представление о качестве разработки, инвестору важно так отобрать экспертов, чтобы по возможности учесть все конкурирующие направления научной мысли в данной тематике.

Особенно дотошной научно-технической экспертизой славятся западные венчурные фонды, которые не жалеют на нее ни времени, ни средств. В отдельных случаях расходы на duediligence у них могут достигать 10–20% объема запрашиваемых инвестиций, притом, что результаты могут оказаться отрицательными и фонд в итоге откажет соискателю. В России подходы инвесторов ранней стадии сильно разнятся. Наиболее легки на подъем бизнес-ангелы, которым для принятия инвестиционного решения иногда достаточно одного отзыва. Более системный и регламентированный подход у институциональных инвесторов.

3. Первые (тестовые) продажи [9]

Особенности этапа

В этот период инновационная компания выходит на рынок с коммерческой версией своего продукта: производится сначала опытная, а затем малая серия или запускается коммерческий сервис. Начало продаж позволяет получить первую обратную связь от потребителей, скорректировать и доработать отдельные характеристики продукта и более точно оценить рыночные перспективы. Компания начинает генерировать собственный денежный поток, однако он, как правило, еще очень неустойчив и не всегда способен полностью покрыть операционные расходы - не говоря уже о том, чтобы обеспечить дальнейший рост компании. Расширение бизнеса и завоевание рыночной доли требуют значительных усилий по увеличению объемов производства и маркетингу продукта. И соответственно - более «тяжелых» инвестиций. Благо, что на этом этапе компания становится интересным объектом для большинства фондов венчурного капитала.

Поскольку продукт уже создан и у компании появился новый приоритет - развитие и завоевание рыночной доли, управленческий блок команды должен быть усилен соответствующими специалистами (нередко - весьма высокооплачиваемыми). В топ-менеджменте компании появляются новые управленцы и происходит перераспределение функционала и полномочий, и при этом часто, так или иначе, снижается влияние разработчика на принимаемые управленческие решения. Изменения в корпоративной структуре и кадровой политике чаще всего инициируются (а то и диктуются)новым инвестором, присоединившимся к проекту. К концу этапа раннего роста компания обычно выходит на точку безубыточности.

Инвестиционная сделка

Положительное решение инвестора о вхождении в проект закрепляется составлением и подписанием сторонами условий инвестиционной сделки. Разумеется, условия становятся предметом торга между разработчиком и инвестором, в результате которого стороны должны достичь баланса интересов.

Американские эксперты в области венчурного инвестирования приводит такой список тем для обсуждения, по которым стороны должны прийти к согласию при составлении условий сделки.

Важные для разработчика:

· возможные негативные последствия утраты управленческого контроля и размывание доли в капитале предприятия;

· условия выкупа доли в случае решения об увольнении;

· достаточность предлагаемого объема финансирования для текущего этапа развития компании;

· будущая потребность в капитале и дальнейшее снижение доли основателя бизнеса;

· объем нематериальных выгод от прихода в компанию венчурного капиталиста (таких как деловые контакты в отрасли и среди инвесторов следующего раунда).

Важные для инвестора:

· текущая оценка стоимости компании и перспективы ее увеличения;

· уровень рисков, связанных с инвестированием;

· горизонты, цели и критерии оценки инвестиций, используемые инвестором;

· ликвидность и защита инвестиций, стратегии выхода;

· возможность получения инвестиций в следующем раунде инвестирования - как при оптимистичном, так и при пессимистичном сценарии развития компании;

· уровень управленческого контроля и возможности влиять на стратегию и процесс принятия решений.

Важные для обеих сторон:

· удержание ключевых членов команды;

· способы разрешения возникающих конфликтов в синдикате инвесторов;

· правильное структурирование сделки с точки зрения налогообложения.

Российские инвесторы ранней стадии, входя в проект, обычно рассчитывают на долю в 25–90%. Роль разработчика на начальных этапах жизни инновационной компании особенно важна, поэтому грамотный инвестор старается структурировать сделку так, чтобы сохранить у разработчика высокий уровень мотивации.

4. Расширение [10]

Особенности этапа

К началу этапа быстрого расширения инновационно-технологическое предприятие должно подойти с определенным багажом: запущено мелкосерийное производство, коммерческая версия продукта или услуги уже присутствует на рынке, на практике доказана жизнеспособность бизнес-модели, есть положительная - хотя и не обязательно впечатляющая - динамика продаж, в идеале - осуществлен выход на точку безубыточности в операционной деятельности. На все это ушли средства, вложенные в компанию ее создателями и аккумулированные в ходе уже прошедших раундов инвестирования (бизнес-ангельский раунд, раунды А и В).

Между тем в повестке дня у компании две важнейшие стратегические задачи, решение которых требует массированных вливаний: производство и маркетинг. Дальнейшее развитие компании, как правило, требует выхода на новые рынки (в том числе зарубежные), запуска новых продуктов на основе созданной технологии и увеличения продуктовой линейки, наращивания объемов выпуска, активного продвижения и рекламы.

Откуда взять на это средства? Банковские кредиты в большинстве случаев развивающемуся предприятию по-прежнему недоступны: уровень рисков для финансово-кредитного учреждения неприемлем, качество залогового обеспечения неудовлетворительно. Поэтому основных сценариев дальнейшего развития два: либо умерить пыл и медленно, органически расти, опираясь только на собственные силы, либо привлечь новые венчурные инвестиции в рамках раундов C и D, что позволит резко нарастить обороты и выйти на новый уровень.

Как водится, промедление и задержка в развитии иногда смерти подобны. История бизнеса знает немало примеров, когда агрессивная компания-конкурент с менее совершенным продуктом и технологиями обходила на рынке талантливых инноваторов, оставляя их не у дел.

Инвестиционное предложение технологической компании, готовой выйти на этап быстрого расширения, может заинтересовать венчурные фонды поздних стадий и даже некоторые фонды прямых инвестиций. Обычно речь идет о вложениях от 5-10 млн. долларов.

Инвестиции в быстрое расширение - это все еще венчур, однако многие риски, присущие ранним стадиям, в этот момент уже минимизированы или сведены на нет:

· технология сработала, интеллектуальная собственность защищена;

· рынок протестирован, результаты первых продаж позволяют корректнее оценить спрос и потребительское поведение;

· получена обратная реакция потребителя, и в разработанный продукт, услугу или технологию внесены необходимые коррективы;

· дееспособность менеджмента подтверждена на практике: можно «исторически» проследить, насколько успешно компания до сего момента достигала обозначенных в бизнес-плане целевых показателей.

Именно высокий уровень рисков заставлял инвесторов предыдущих раундов настаивать на получении большей доли и управленческого контроля в бизнесе. Аппетиты венчурных инвесторов поздних стадий в этом смысле куда более умеренны. Таковы правила игры в венчурной индустрии: чем выше успела подняться компания по инвестиционной «лестнице», тем дороже обходится новому инвестору доля в ее бизнесе.

Однако инвесторы поздних стадий знают, на что идут. Если дальнейшее развитие пойдет по плану, стоимость компании в течение нескольких лет может возрасти в разы и даже на порядки. Бизнес организации, готовой к взрывному росту, в целом легче просчитывается на перспективу, поэтому инвестору легче спланировать сроки и стратегию выхода.

Важная деталь: инвестор дает деньги не на абстрактное «развитие» компании, а под конкретный производственный и маркетинговый бизнес-план, в котором обоснован размер требуемых ресурсов и указаны целевые финансовые показатели. Поэтому компания - соискательница инвестиций должна четко обозначить, как она планирует распорядиться привлекаемыми средствами: насколько увеличить производство, на какие рынки выйти, какую долю занять, какие новые продукты вывести.

Внутренняя трансформация

Переход от стадии раннего роста к стадии быстрого расширения для любой компании - знаковое событие. И дело не только в количественных изменениях - значительном увеличении объемов выпуска, денежного потока и масштабов бизнеса. Параллельно компания переживает качественную внутреннюю трансформацию, которая затрагивает корпоративные стандарты, принципы управления и процедуру принятия решений. Большую часть этих изменений«диктует» новый инвестор и его представители в совете директоров. И дело не только в том, что таким образом инвестор стремится защитить свои инвестиции. Основной нематериальный вклад в общее дело со стороны венчурного инвестора поздней стадии заключается как раз в корпоративном строительстве. Его компетенции, которые приходят вместе с деньгами, направлены на то, чтобы подготовить управленческий блок компании к решению более масштабных задач и структурировать бизнес таким образом, чтобы он стал понятным и привлекательным для инвесторов последующих раундов. Бизнес-ангелы и инвесторы ранних стадий, используя свой опыт, к этому моменту уже помогли основателям инновационного стартапа построить бизнес. Теперь инвесторы поздних стадий помогают управлять компанией как бизнес-активом. А это уже несколько иная специализация. Важная примета стадии расширения - это снижение влияния автора проекта и первоначальной команды разработчиков на процесс принятия управленческих решений. В этот период в топ-менеджмент компании приглашаются новые профессионалы, имеющие опыт управления серьезным производством и выводом продукта на рынок, появляются новые отделы, управленческий блок структурируется более четко.

Основатели компании, привыкшие работать в тесной команде энтузиастов, часто чувствуют себя очень неловко в рамках новой корпоративной структуры. Так что период расширения становится для них временем болезненных «перенастроек» и поиска своего места. Многие в это время осознают, что проект вышел из детского возраста и может уже существовать и без их участия: продукт создан, отдел R&D((от англ. research and development) - отдел, который занимается исследованиями и разработкой) состоит уже не только из первоначальной команды разработчиков, но и из приглашенных инженеров и технологов. Многие технологические предприниматели продают свой пакет и выходят из компании именно в этот период. Альтернативный вариант - адаптироваться в новой среде и продолжать выполнять функцию «идеолога продукта». Со временем этот путь может привести автора проекта из технологов в топ-менеджеры родной компании - правда, для этого придется получить значительный практический бизнес-опыт.

В ходе инвестиционных раундов С и D, согласно идеальной венчурной модели, должен происходить и выход из компании инвесторов более ранних стадий - бизнес-ангелов и посевных фондов. Они уже «отдали» проекту все свои бизнес-компетенции, а «эксплуатация» созданного бизнеса не их профессиональная задача. Многие новые инвесторы рассматривают их дальнейшее присутствие в совете директоров как не имеющее смысла, поэтому структурируют инвестиционную сделку так, чтобы предусмотреть выкуп их пакета. В России из-за недостаточной развитости венчурной индустрии в целом эта модель часто не срабатывает идеальным образом, и посевные инвесторы поневоле задерживаются в компании до самых поздних венчурных циклов. Поздние выходы снижают оборот посевного капитала: инвесторы не могут вовремя выйти в деньги, которые могли бы вновь задействовать на «посеве».

Трения между акционерами - инвесторами разных раундов и командой разработчиков - одна из угроз стадии расширения. Перетряска топ-менеджмента в пользу одной из групп акционеров, метания со стратегией развития, разногласия в совете директоров по поводу принятия важнейших для жизни проекта решений - все это приводит к тому, что компания сбавляет темпы развития.

Трудности роста

Процесс быстрого расширения компании таит в себе немало рисков, причем управленческие промахи на этом этапе обходятся компании особенно дорого.

· Неправильная оценка требующихся ресурсов и времени особенно характерна для инновационных компаний в этот момент. В итоге привлеченных венчурных инвестиций не хватает, чтобы вовремя выйти на обещанные инвесторам показатели. Не беда: если компания все-таки демонстрирует прогресс, ее может согласиться докапитализировать новый венчурный инвестор. Он, впрочем, обязательно обратит внимание на то, что ожидания предыдущего инвестора не сбылись. И условия привлечения новых средств в компанию, скорее всего, окажутся менее выгодными для существующих акционеров.

· Ошибки в планировании продаж и производственной программы, которые нередко делают компании на стадии расширения, вполне объяснимы – ведь речь идет об инновационном продукте, потенциальный спрос на который трудно измерить. Пагубными могут оказаться как чрезмерно заниженные, так и завышенные оценки спроса. В первом случае инфраструктура компании может просто оказаться не в состоянии обеспечить адекватное предложение. В частности, подобная проблема актуальна для интернет-проектов, серверные мощности которых не справляются с наплывом пользователей, из-за чего качество и скорость обслуживания существенно падают. Во втором случае компания рискует утратой оборотных средств, которые «замораживаются» на складе в виде нераспроданной продукции.

· Недооценка возможностей и активности конкурентов. Продукты-заменители и аналоги, даже обладающие худшими потребительскими характеристиками, - страшная сила в руках «обычных» компаний, давно присутствующих на рынке. На них работает укоренившийся в сознании потребителя бренд, эффективные товаропроводящие каналы, отлаженная система продвижения - все то, что инновационной компании, находящейся на стадии расширения, только предстоит создать.

5. Подготовка к продаже [11]

Особенности этапа

Предпродажная подготовка не только позволяет придать венчурному проекту привлекательный с точки зрения потенциальных покупателей вид, но и делает сам по себе процесс смены собственников более прозрачным и управляемым. В этом смысле очередная «упаковка» носит не только декоративный характер. Наконец, упаковывать венчурный бизнес приходится по-разному - в зависимости от избранной стратегии выхода. Определены три наиболее характерные формы продажи венчурного проекта:

· IPO (первичное размещение акций на фондовой бирже);

· привлечение стратегического инвестора;

· продажа коллективу менеджеров (команде).

Разумеется, у каждого из вариантов имеются как свои преимущества, так и недостатки.

Так, выход на IPO требует длительного времени на подготовку и существенных финансовых затрат. Даже весьма демократичные российские фондовые площадки предъявляют к эмитентам довольно жесткие требования. Ведь компания, предлагающая свои ценные бумаги на бирже, должна быть прозрачна для инвесторов. Кроме того, фондовый рынок сам подвержен существенным колебаниям. Неслучайно многие первичные размещения переносятся или откладываются на неопределенный срок. Вот почему публичному размещению организации нередко предпочитают частное.

Точно так же для некоторых венчурных компаний неприемлемым может оказаться поглощение стратегическим инвестором - например, из-за нежелания полностью терять контроль над управлением. В таком случае покупателем акций может стать менеджмент проекта.

Предварительный выбор одного из вариантов не исключает впоследствии использования другого. Возможны и смешанные формы. Так, выход компании на IPO вовсе не означает, что в перспективе оставшаяся доля акций не будет продана стратегическому инвестору. Верно и обратное: продажа бизнеса «стратегу» через некоторое время может завершиться выводом компании на биржу. IPO иногда может рассматриваться как промежуточный этап выхода из бизнеса или как инструмент, повышающий стоимость актива.

В общем случае публичное размещение в большей степени подходит для компаний, предлагающих «понятные» для массового инвестора товары или услуги, тогда как продажа «стратегу» - частый выбор владельцев специализированных высокотехнологичных бизнесов, суть которых ясна лишь узкому кругу профессионалов.

По оценкам экспертов, на этой стадии особое внимание уделяется следующим атрибутам:

· четкая стратегии развития;

· детализированная отчетность;

· наличие грамотного и проработанного бизнес-плана;

· мотивация менеджеров.

По сути, компания снова готовится к презентации (как готовили ее основатели к знакомству с первыми инвесторами) и дотошному изучению - только на новом витке развития. Для этого требуется осуществить стандартизацию бизнес-процессов, привести в соответствие с принятой практикой управленческий и финансовый учет, возможно - пройти независимый аудит. В результате актив должен стать максимально привлекательным и «прочитываемым» для новых покупателей. Полезным шагом на этом этапе может стать усиление команды за счет привлечения известных на рынке людей.

Впрочем, специалисты предупреждают об одной весьма распространенной ошибке. Порой в стремлении подать бизнес в наиболее выигрышном свете акционеры чрезмерно увлекаются «косметикой», хотя профессионально проведенные процедуры due-diligence обычно легко вскрывают эти покровы, обнажая порой далеко не идеальный порядок в делах. Потенциальные покупатели или эксперты фондового рынка легко могут усмотреть в подобном поведении стремление выдать желаемое за действительное, что приводит либо к срыву намеченных сделок, либо к размещению акций «по нижней границе» - то есть с минимальной выгодой для текущих акционеров.

Прежде чем начинать готовиться к продаже венчурного проекта, успешно прошедшего стадию расширения, акционерам (основателям и венчурным инвесторам) приходится ответить на непростой вопрос о том, следует ли выходить из проекта именно сейчас - или же лучше подождать более благоприятного момента.

Рынок - среда переменчивая. Сегодня компания оценивается в миллионы долларов, но уже завтра может появиться конкурент с альтернативной технологией или замещающим продуктом. А может быть, изменится спрос, причем крайне невыгодным образом, и капитализация предприятия немедленно упадет. Стоимость компании во многом зависит от внешней конъюнктуры, начиная от макроэкономических показателей до состояния дел в отрасли. Кому-то это моет показаться странным, но даже ухудшение «самочувствия» прямого конкурента, относящегося к неинновационному бизнесу, может заставить инвестора занизить оценку стоимости инновационно-технологической компании. Потому что потенциальный покупатель часто использует метод аналогии, и, стало быть, проецирует падение выручки и прибыли у конкурентов на приобретаемое предприятие.

Однако и спешить с продажей бизнеса опасно. Слишком уж велик риск выйти из проекта прежде, чем рыночная стоимость компании достигнет своего пика.

Владельцы бизнеса и фонды должны быть готовы к выходу на любой стадии развития проекта. Однако если рыночная ситуация выглядит вполне прогнозируемой, то момент выхода следует определять самым тщательным и осторожным образом.

Один из ключевых параметров, влияющих на процесс принятия решения о выходе из проекта, - оценка текущего положения компании. Вот как описываются бизнес-стратегии венчурных инвесторов:

· даже очень привлекательные бизнес-единицы должны быть проданы тем владельцам, которые способны извлечь из них большую стоимость;

· венчурному инвестору следует оставить в портфеле посредственные бизнес-единицы, если он может извлечь из них большую стоимость, чем другие потенциальные владельцы;

· если потенциал повышения эффективности тех или иных бизнес-единиц еще не исчерпан, следует рассмотреть возможности его максимальной реализации с последующей продажей этих единиц другим владельцам.

Следует учитывать, что, оказавшись на последней ступеньке венчурной лестницы, компания в значительной степени расстается со специфическими чертами «рискового» бизнеса. Ведь теперь это уже вполне состоявшееся предприятие. Не случайно по своей сути продажа венчурного проекта на поздней стадии ничем (кроме, возможно, специфики продукта или услуг) не отличается от продажи компании «обычной». Так, при выводе актива на IPO акционеры проводят обычные в таких случаях road-show, стараются избегать попадания в СМИ негативных новостей о компании и соблюдают обязательный «период молчания».

Вполне типичными оказываются и процентные соотношения выставляемой на продажу доли акционерного капитала. Как правило, в случае IPO высокотехнологичной компании на биржу выводится пакет меньше блокирующего - до 25%, тогда как поглощение со стороны стратегического инвестора означает переход к последнему контрольного пакета.

6. Продажа [12]

Причины продажи

Игнорирование такого эффективного инструмента развития, как венчурные инвестиции, чаще всего приводит к хроническому недофинансированию стартапа, потере темпа роста и, как следствие, невозможности добиться сколько-нибудь значимых успехов. В лучшем случае такая компания может довольствоваться ролью «хорошиста» в узком сегменте рынка, причем, скорее всего,- рынка регионального, но уж никак не национального или международного.

Да, основатель предприятия сохранит за собой стопроцентный контроль. Но что с того, если рыночная стоимость, текущие доходы и перспективы развития подобного бизнеса чаще всего описываются весьма незначительными суммами -по сравнению с результатами, которых можно было бы добиться за счет своевременного привлечения «умных денег»?

Между тем в рамках классического венчурного сценария основатель стартапа, вовремя сделавший ставку на привлечение инвесторов, через некоторое время может оказаться пусть и не единственным акционером, зато совладельцем компании куда более крупной. И стоимость его доли будет несоизмеримо выше - по сравнению со стопроцентным пакетом чахлого предприятия, пытавшегося развиваться исключительно за счет собственных ресурсов. А значит, рано или поздно наступает момент, позволяющий вернуть вложенные средства и усилия с прибылью.

Однако авторы проектов выходят из бизнеса на поздних стадиях венчурного цикла не исключительно ради денег. Важно понимать, что далеко не каждый технологический предприниматель согласится (да и способен) полностью переквалифицироваться в управленца или почетного председателя совета директоров компании, вступившей в пору зрелости. Ведь теперь это уже во многом «обычный» бизнес среднего или даже крупного калибра - лишенный романтики и новизны «конвейер», работа которого регламентирована корпоративными стандартами управления и процедурами принятия решений. Предпринимателю творческого склада, для которого важнее всего чувствовать себя на переднем крае технологий и бизнеса, роль офисного затворника может не прийтись по вкусу. Да и для самой компании такой управленец подчас далеко не лучший вариант.

Не на века приходят в перспективные стартапы и венчурные инвесторы. Ведь их задача - быстро «вырастить» вложенные средства вместе с молодой компанией и в нужный момент выйти с прибылью, чтобы снова использовать свои деньги, опыт и энергию в других проектах. Управление сложившимися предприятиями - не их задача. Вложения во «взрослые» фирмы, прошедшие этап расширения и выбравшиеся на магистральный путь экстенсивного развития, - удел консервативных портфельных инвесторов, фондов прямых инвестиций, инвесторов стратегических и массовых - «домохозяек», которые могут стать совладельцами компаний, выходящих на фондовый рынок. Таким образом, продажа проекта, успешно завершившего венчурный этап своей биографии, - явление не только вполне естественное, но и закономерное. А вот наиболее благоприятная форма «выхода» - это уже вопрос финансовых технологий.

Предприятие может быть продано фонду прямых инвестиций, который предпримет усилия по дальнейшему роту капитализации актива (по сути, повысит стоимость бизнеса и «упакует» его для очередной перепродажи или вывода на биржу). Другие варианты - самостоятельный выход на фондовый рынок или поглощение со стороны более крупного игрока - стратегического инвестора.

В случае продажи компании «стратегу» ее операционные показатели часто играют далеко не главную роль. Нередко перед основателями проекта и венчурными инвесторами открывается возможность с выгодой продать даже компанию, демонстрирующую на этапе расширения убытки вместо прибыли. Возможно ли такое, и зачем кому то покупать убыточный бизнес? Тем не менее, подобных примеров предостаточно. Стратегическому инвестору могут понадобиться ключевые разработки венчурного предприятия, квалифицированная команда или уже занятая доля специфического отраслевого рынка.

Многие технологические предприниматели после успешного выхода из проекта сами становятся бизнес-ангелами или венчурными инвесторами (притом, что многие из них сохраняют определенную долю из начимые посты в проданном бизнесе).Так в венчурной экосистеме осуществляется процесс естественного воспроизводства, подпитываемый идеями и смелостью инноваторов.

Продажа венчурного проекта - вовсе не финальная точка как для технологических предпринимателей, так и для венчурных инвесторов. Ведь венчурное инвестирование в целом - не короткометражный фильм, а бесконечный сериал.

Завершение венчурного цикла не означает, что основатель компании обязательно перестает быть ее совладельцем. Он может не только сохранить определенную долю в проекте, но и в существенной степени влиять на развитие бизнеса. Нередко даже стратегические инвесторы настаивают, чтобы учредители сохранили за собой руководящие посты. Это особенно важно для высокотехнологичных бизнесов, поскольку идеологи таких проектов чаще всего являются носителями уникальных знаний и компетенций. Да и выход компаний на IPO часто осуществляется с опорой на личный бренд и авторитет основателя предприятия.

Но даже если основатель бизнеса полностью покидает компанию, его карьера венчурного предпринимателя на этом не заканчивается. Напротив, полученные после выхода из проекта средства и опыт могут быть применены им снова и снова - для запуска новых перспективных стартапов. И возможно - уже в роли венчурного инвестора. Не случайно участники этого рынка признают: венчурное инвестирование - это во многом еще и образ жизни, а не только способ заработать.

Проблемы инновационных компаний:

1. Инвестиции на посевной стадии:

· Отсутствие финансирования на этапе после завершения НИОКР и до создания опытного производства.

· Крупные фонды не заинтересованы в инвестировании малых предприятий, поскольку их транзакционные издержки на структурирование сделки сопоставимы с объемом инвестиций, а ожидаемые параметры последующего выхода из этих проектов не внушают оптимизма.

2. Налоговая загрузка.

3. Административные барьеры.

Сложности, связанные с оформлением экспортно-импортных операций применительно к высокотехнологичной продукции.

4. Законодательство.

Отсутствие правоприменительной практики в области структурированию венчурных сделок. Отсутствие закон об инвестиционной деятельности. Необходимость приобретения номинального адреса.

5. Квалифицированные кадры.

Отсутствие квалифицированных специалистов в венчурных проектах. Малым предприятиям сложно конкурировать с крупными бизнесом как по зарплатам, так и в части перспектив развития сотрудников. Нехватка собственного предпринимательского опыта и навыков у руководителей, а также необходимость привлечения опытных и эффективных менеджеров в проекты.

6. Наличие посредников.

Наличие множества посредников, которые не инвестируют деньги, а лишь помогают привлечь финансирование, стремясь при этом обременить находящуюся в процессе поиска финансовых источников компанию кабальными обязательствами. Все это косвенно дискредитирует добросовестных инвесторов.

7. Отсутствие спроса.

Отсутствие спроса на инновационную продукцию и низкий уровень конкуренции в отечественной экономике. Менеджеры крупных компании не заинтересованы во внедрении рисковых и более эффективных решений, предпочитая закупать готовое импортное оборудование по сложившимся каналам.

8. Организационные барьеры.

Высокая стоимость получения юридического адреса и ведения бухгалтерской отчетности в значительной степени мешают развитию производства. Но наличие организационных барьеров служит своего рода «тестом на предприимчивость основателей», позволяющим отсеять нежизнеспособные проекты.

9. Необходимость пилотного внедрения.

Проблема с производственными площадями. Без производственных площадок очень сложно внедрять серьезные инновации. Строить очень дорого и нецелесообразно. Владельцы таких площадок либо не заинтересованы в новых технологиях, либо готовы приобретать интеллектуальную собственность за минимальные деньги.

10. Высокая стоимость рекламы.

Нехватка средств для проведения масштабной рекламной компании своего продукта и как следствие снижение темпов развития.

11. Экономический кризис.

Кризис мешает реализовывать проекты, поскольку существенно сократились спрос у потенциальных заказчиков.

12. Недостаток оборотных средств.

13. Отсутствие стабильности рыночной конъюнктуры.

Фонд посевных инвестиций [13]

На первых этапах основное инвестирование проводит Фонд посевных инвестиций. Общество с ограниченной ответственностью «Фонд посевных инвестиций Российской венчурной компании» создано 22 октября 2009 г. в рамках реализации основных положений стратегии ОАО «Российская венчурная компания». Участниками фонда являются ОАО «Российская венчурная компания» (99%) и Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (1%).Фонд ориентирован на инвестирование в российские инновационные компании с высоким потенциалом роста на российском и зарубежных инновационно-технологических рынках.

Фонд посевных инвестиций работает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, уставом Общества с ограниченной ответственностью «Фонд посевных инвестиций Российской венчурной компании», уставом ОАО «Российской венчурной компании», Принципами инвестиционной политики ОАО «Российской венчурной компании» и в соответствии с Решением Совета директоров ОАО «Российской венчурной компании»(Протокол № 2 от 08.06.2009).

Основными задачами Фонда посевных инвестиций являются:

· стимулирование развития в России сектора посевных инвестиций индустрии венчурного финансирования;

· стимулирование формирования сети Венчурных партнеров для фондов посевных инвестиций с целью максимального вовлечения профессиональных управляющих, экспертов и бизнес-ангелов в процесс создания новых технологических компаний;

· создание условий для формирования непрерывного потока сделок в венчурные фонды, в т.ч. созданные с участием средств ОАО «РВК».

· значительное увеличение количества и качества малых технологических бизнесов, претендующих впоследствии на получение инвестиций венчурных инвесторов и фондов ранней стадии.

С целью формирования потока сделок и обеспечения профессиональной поддержки портфельных компаний Фонда формируется система Венчурных партнеров, которые осуществляют поиск инновационных проектов, подготовку их к представлению на инвестиционный комитет, постинвестиционное сопровождение проектов (оказание профессиональной поддержки Портфельным компаниям) и взаимодействие с венчурными специалистами Фонда.

Для формирования системы венчурных партнеров фонда проводится процедура регистрации венчурных партнеров, основанной на принципах публичности, доступности, добровольности и самодостаточности.

Ключевые требования, предъявляемые к партнерам фонда:

· наличие в штате или привлечение по гражданско-правовому договору минимум одного специалиста в области венчурного инвестирования;

· финансовая обеспеченность на покрытие операционных расходов;

· наличие каналов поступления проектов (доступ к развитой инновационной инфраструктуре: бизнес-инкубаторы, технопарки, ОЭЗ технико-внедренческого типа, программы финансовой поддержки инновационного предпринимательства и проч.);

· наличие портфеля инновационных проектов на посевной стадии, требующих инвестирования и удовлетворяющих условиям инвестирования;

· предоставление обязательств венчурного партнера по привлечению не менее 25% частных инвестиции в денежной форме в представляемые проекты;

· оплата услуг, связанных с осуществлением регистрации.

Регистрация партнеров проводится в соответствии с «Положением о системе Венчурных партнеров фонда посевных инвестиций Российской венчурной компании».

Ниже представлена схема взаимодействия Фонда с Венчурными партнерами:

Этап 1: на данном этапе Венчурный партнер подает Резюме и Презентацию проекта в Фонд, специалисты Фонда изучают данные документы и, подготовив предварительное заключение, передают его на рассмотрение Инвестиционного комитета, либо рекомендуют заявителю изменить формат проекта в соответствии с инвестиционной политикой Фонда.

Этап 2: на данном этапе члены Инвестиционного комитета просматривают первичные документы по проекту и дают рекомендацию - продолжить работу над проектом и готовить полный пакет документов к заседанию Инвестиционного комитета с учетом рекомендаций членов ИК, либо рекомендуют кардинально изменить/не выносить на заседание Инвестиционного комитета.

Этап 3: на данном этапе происходит рассмотрение проекта на очном заседании Инвестиционного комитета, в результате которого могут быть приняты следующие решения: отправить проект на тщательную проверку, отклонить проект, принять проект, принять проект с отлагательными условиями.

Этап 4: начинается в случае положительного решения по проекту или положительного решения с отлагательными условиями. В данный момент Фонд начинает готовить юридические документы для закрытия сделки.

Венчурный партнер может продолжить работать по старой

---

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  

---

9101112131415