Такие национальные фирмы, как Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании, могут быть лидерами на национальных рынках, не участвуя в глобальной конкуренции

На основе приведенных соображений и с учетом культурных и политических различий стран вырабатывается оптимальная стратегия для фирмы, действующей на мировом рынке.

Базовые стратегии прямых зарубежных инвестиций

Наиболее принята в литературе типизация стратегий фирм в международной конкуренции, выполненная К. Бартлеттом и С. Гошал в их монографии «Управление через границы». Эти авторы выделили 4 типа базовых международных стратегий многонациональных компаний: интернациональную (international strategy), многострановую (multidomestic strategy), глобальную (global strategy) и транснациональную стратегии (transnational strategy). Надо сказать, что в литературе по данной тематике чаще указывают на два типа стратегий: многонациональную (или многострановую) и глобальную. Подход же Бартлетта и Гошал дает нам более детализированные типы стратегий. Очевидно, что их интернациональная и многострановая стратегии квалифицируются другими авторами как многонациональная стратегия, а глобальная и транснациональная – как глобальная.

Каждый тип стратегии определяется по отношению к двум параметрам конкурентных сил: ценовой конкуренции и конкуренции национальной адаптативности (то есть приспособления продукта и приемов маркетинга к национальным условиям). Следование фирмой той или другой стратегии является фактором отрасли и типа конкуренции, присущей данной отрасли. Размещение типов стратегий в соответствующей системе координат показано на рис.1.

Рис. 1. Базовые стратегии МНК

Интернациональная стратегия МНК – это стратегия первого этапа зарубежного инвестирования – размещения систем сбыта и продвижения продукта и/или его производства на зарубежных рынках. При этом фирма перемещает за рубеж свои отличительные, развитые на своем внутреннем рынке, компетенции, подобных которым нет у национальных или других иностранных конкурентов, что дает фирме возможность получать ценовую премию. Фирма стремится развить производство и сбытовые сети на всех важных рынках, используя те же приемы, что и на своем внутреннем рынке. Таким образом, фирма извлекает максимальные доходы от своей дифференциации. Как правило, преимущества данной стратегии сохраняются недолго, так как другие фирмы имитируют новшество и конкуренция по данному продукту растет, что заставляет фирму переходить к другим стратегиям в зависимости от отрасли и продукта. Большинство американских фирм в 50–60-х годах, распространяясь за рубеж, имели именно интернациональную стратегию.

Многострановая стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Данная стратегия обусловливается существенными национальными различиями в культурной, экономической и политической средах разных стран и в потребностях покупателей и их привычках: когда покупателям в данной стране необходима исключительно специфическая продукция; когда спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков; когда национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или производственным стандартам; когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и сложны, что мешают разработке единого скоординированного подхода к деятельности в разных странах. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны. Она реализуется фирмами в отраслях, где конкуренция ограничивается национальным рынком и не зависит от того, что происходит за его пределами.

В таких отраслях относительно слабая ценовая конкуренция и сильная конкуренция национальной адаптативности. В этом случае не существует мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков. Достигнутые на одном национальном рынке конкурентные преимущества ограничиваются его пределами и не могут быть перенесены в другие страны, где действует данная фирма. Для каждой страны приходится разрабатывать собственную стратегию. Многострановая конкуренция характерна, например, для таких отраслей, как пивоварение, торговля продуктами питания, страхование жизни. Сильной стороной многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Тем не менее многонациональная стратегия имеет и свои недостатки: она не подразумевает тесную стратегическую координацию по странам и недостаточно увязана с конкурентными преимуществами. Основной целью данной стратегии является соответствие местным условиям страны, a не обеспечение компании конкурентного преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.

Глобальная стратегия фирм имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом, или глобальном, рынке: конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом. В отраслях с глобальной конкуренцией продукция имеет тяготение к стандартизации и унификации, и основная борьба разворачивается за ценовую (и значит, затратную) эффективность. Фирма должна стремиться к оптимизации затрат за счет эффектов экономии на масштабах накопленного опыта, лучшего размещения предприятий. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфраструктура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наибольшей остроты. Глобальная стратегия, более единообразная в различных странах, позволяет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами. Если различия между странами невелики и могут быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она явля­ется предпочтительной, так как дает возможность объединить усилия фирмы по обеспечению конкурентного преимущества на мировом рынке за счет низких издержек или дифференциации. Глобальной конкуренцией характеризуются гражданское авиастроение, автомобильная, часовая, шинная, телекоммуникационная и некоторые другие отрасли.

Транснациональная стратегия. В последнее десятилетие многие отрасли перешли к наиболее сложному для фирм типу конкуренции с чертами как глобальной, так и многострановой конкуренции – транснациональной стратегии. Это предъявляет к фирмам противоречивые требования: они должны, с одной стороны, быть эффективными по издержкам и ценам, с другой стороны, обеспечивать приспособляемость продукции и системы маркетинга к национальным условиям. Стратегии компаний в таких отраслях называются транснациональными. Переход к такому типу стратегий и конкуренции осуществляется двумя путями. Первый состоит в изменении предпочтений потребителей в глобальных отраслях (с высоким ценовым давлением) от стандартизированной массовой продукции к дифференциированной. Второй путь заключается в усилении ценовой конкуренции в многострановых отраслях. Реализовывать его помогает совершенствование организационной структуры фирмы, форм контроля (особая роль при этом отводится корпоративной культуре), повышение роли инновационности и эффекта глобального обучения. Последний состоит в том, что любое новое знание об улучшениях (продукта, функциональной системы, способов обслуживания рынков и т.д.) беспрепятственно поступает во все подразделения компании, где бы они ни находились, и, самое главное, могли быть восприняты и реализованы.

Ни одна стратегия не является раз и навсегда присущей данной МНК. Компании пересматривают и изменяют свои стратегии по мере изменения конкурентных условий в тех отраслях, где они действуют, по мере осуществления географической и отраслевой диверсификации. Многоотраслевая фирма может иметь несколько стратегий, подходящих для условий соответствующих отраслей и географических рынков. Следует заметить, что в настоящее время конкурентные изменения происходят гораздо быстрее, чем прежде, что требует от руководства МНК постоянной готовности к пересмотру существующих стратегий и зависящих от них организационных структур, систем координации и контроля.

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МНК

Вопросы:

1.Проблема адаптации организационных структур к стратегиям МНК.

2.Типы организационных структур МНК:

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела).

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура).

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура).

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура).

Использование глобальной матричной организационной структуры управления.

3.Формы централизации в МНК (этноцентрическая, полицентрическая, геоцентрическая).

4.1. Проблема адаптации организационных структур к стратегиям мнк

С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ее организационной структуры к международным стратегиям и изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей корпорации во времени. Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень организационной структуры, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники фирмы заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Со­ответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют зна­чительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

4.2. Типы организационных структур МНК

Любая МНК имеет несколько уровней управления, различающихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной струк­туре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Таким образом, состав накапливаемых данных, способы их обработки и представления должны соответствовать и в максимальной степени удовлетворять требованиям организационной структуры управления МНК.

Системой управления МНК может предусматриваться использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

1. Выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям.

2. Разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям.

3. Разделение деятельности по функциональному признаку.

4. Разделение деятельности по региональному признаку.

5. Использование матричной организационной структуры управления.

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (технологии, НИОКР, стратегический маркетинг, финансы), остальные (сбыт, обслуживание, персонал) децентрализованы на национальных рынках. В качестве примера корпораций, использующих такую форму организации зарубежной экономической деятельности, можно привести «Геркулес Инкорпорейтед», «Квокер Оутс», «Ал-лайд Кэмикал Интернешнл».

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. В корпорации выделяется несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта. Эффективность работы каждой технологической линии оценивается по общему результату независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. Такая форма организации производства присуща корпорациям, имеющим широкую и разнообразную номенклатуру продукции и выносящим производство в страны с относительно низкой стоимостью производственных факторов. Эту структуру в качестве базовой или фрагментарно используют многие американские, европейские, японские компании. В качестве примера можно привести корпорации «Дюпон», «Дженерал Электрик», «3М Компани».

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Так, вице-президент корпорации по сбыту, штаб-квартира которой расположена в США, будет отвечать за все маркетинговые операции, в том числе и за пределами США. Точно так же вице-президент по производству отвечает за его организацию во всех без исключения филиалах корпорации. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся прежде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли. Способы добычи и сбыта нефти или угля не слишком различаются в разных странах, к тому же обычно требуется жесткая координация транспортных и ресурсных потоков, поэтому требуется централизованное управление из штаб-квартиры. Примерами компаний с такой организационной структурой являются американские «Эксон» и «Мобил».

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа

и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. Регионом может быть страна (если ее внутренний рынок велик) или группа стран. Каждый регион может быть достаточно автономным с развитой системой создания стоимости (производство, маркетинг, НИОКР, финансы). Большая часть операций компании децентрализована, штаб-квартира же обычно отвечает за общую корпоративную стратегию и осуществляет общий финансовый контроль. Эта структура больше подходит компаниям проводящим многострановую стратегию. Данная структура присуща и американским, и европейским, и японским узкодиверсифицированным корпорациям. В качестве примеров можно привести швейцарскую компанию «Нестле», занимающуюся производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобов, американскую МНК безалкогольных напитков «Кока-колу», американские автомобильные компании «Крайслер», «Форм», «Дженерал моторс».

Использование глобальной матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). Так, в корпорации «Юнион Карбайд» операции на внешнем рынке организованы по региональному признаку, вместе с тем ведение учета и отчетности осуществляется по функциональному признаку. В этом случае деятельность региональных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность обособленных структурных единиц (Strategic Business Units – SBUs), несущих полную ответственность за конечные финансовые результаты. Матричные организационные структуры наиболее удовлетворяют потребностям корпораций, если они реализуют транснациональную стратегию. Хорошо реализованная матричная структура призвана обеспечить в МНК эффективное сочетание централизации (стратегические координацию и контроль, распространение информации и технологий со стороны штаб-квартиры) и децентрализации (инновационность, свободу в принятии решений по обслуживанию национальных рынков со стороны зарубежных подразделений). Пожалуй, главная идея такой структуры – «мозговая матрица» (matrix in the mind), то есть развитие корпоративной информационной сети, которая помогает глобально капитализировать умения и знания персонала. В качестве примеров компаний, использующих матричную структуру, назовем американские «Ай Би Эм», «Майкрософт», «Катерпиллер», японские «Хитачи», «Коматцу», европейские «Юниливер», «Асеа Браун Бовери».

На рис. 2.1–2.5 приведены описанные формы организации производственной деятельности МНК.

4.3. формы централизации в мнк

Организационная структура, система контроля и принципы работы функциональных служб корпорации в значительной степени определяются позицией ее высшего руководства в отношении организации бизнеса за рубежом. Возможные подходы могут быть классифицированы следующим образом:

этноцентрический, предусматривающий тиражирование на бездочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;

полицентрический, предоставляющий зарубежной дочерней компании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса;

геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране.

В многонациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе и в плане организации системы управления и контроля. Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае МНК и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе. Реализация геоцентрического подхода является целью любой МНК, однако немногие корпорации преуспели в ее достижении.

Типичными представителями этноцентрического подхода являются автомобилестроительные корпорации. Среди них «Дженерал Моторс» и «Крайслер» (США), «Фиат» (Италия), «Ситроен» и «Рено» (Франция), «Мерседес-бенц» и БМВ (ФРГ), «Тойота» и «Ниссан» (Япония), «Сааб» (Швеция). Фармацевтические компании обычно исповедуют полицентрический подход. Так, фирма «Байер» (ФРГ) организует производство лекарственных препаратов, в частности аспирина, в своих зарубежных филиалах как достаточно автономных образованиях, отвечающих за качество продукта. Голландско-английские фирмы, такие как «Н. В. Филипс Электрис» и «Юниливер», в большей степени являются геоцентрическими. Представители многих стран входят в советы директоров этих фирм, занимают высшие управленческие посты.

Позиция руководства штаб-квартиры фирмы влияет также на делегирование полномочий по принятию важнейших управленческих решений. Если руководство МНК позволяет своим зарубеж­ным филиалам самостоятельно принимать важные управленческие решения, такая корпорация может рассматриваться как децентрализованная. Этот подход сейчас является наиболее распространенным. Зарубежным филиалам предоставляется значительная автономия, и поэтому их руководству постоянно необходима информация для планирования, контроля и оценки своей деятельности. В каждой дочерней компании такая информация генерируется в рамках собственной учетной информационной системы. В то же время руководству штаб-квартиры корпорации также необходима информация о ее зарубежных подразделениях для планирования, контроля, оценки и координации деятельности в глобальном масштабе. Таким образом, учетная информационная система должна быть спроектирована с учетом удовлетворения запросов управленческого персонала того и другого уровней управления.

В том случае, когда принятие решений осуществляется в штаб-квартире МНК, говорят о централизованной корпорации. Как правило, многонациональные корпорации не принимают централизованно абсолютно все управленческие решения, но пытаются найти разумное сочетание прав принятия решений на уровне штаб-квартиры МНК и ее дочерних компаний. Так, решения по наиболее важным вопросам стратегии развития МНК могут приниматься в централизованном порядке; напротив, решения, не являющиеся жизненно важными, могут приниматься на более низких уровнях управления, в том числе и руководством дочерних компаний. В частности, фирмы ИБМ и «Нестле» централизованно осуществляют исследовательские и поисковые работы, поскольку, по мнению руководства корпораций, эти работы жизненно важны в стратегическом плане и потому должны контролироваться непосредственно в штаб-квартире МНК. Вместе с тем многие вопросы, относящиеся к производственной и коммерческой деятельности дочерних компаний, решаются децентрализованно, поскольку финансовые успехи или неудачи любой из них не могут значительно повлиять на положение корпорации в целом.

ТЕМА 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ

Вопросы:

1. Система стратегического планирования в МНК.

2.Разработка системы управленческого контроля в МНК.

3.Проблемы обеспечения эффективного контроля в МНК.

4.Основные типы контроля в МНК.

5.Роль корпоративной культуры в системе МНК.

Говоря о стратегическом планировании МНК, подразумевают не только и не столько временной, сколько территориальный аспект, т. е. планирование деятельности корпорации как сложной системы, составными элементами которой являются разнородные по сфере приложения капитала, рынкам сбыта продукции и регионам размещения дочерние компании. Для МНК процесс стратегического планирования означает дополнительно учет разнообразных экономических, социальных, юридических и политических особенностей тех регионов, в которых корпорация имеет свои интересы. Системы стратегического планирования и управленческого контроля должны быть полностью взаимоувязаны. Руководству штаб-квартиры необходимо иметь абсолютную уверенность в том, что намеченные задачи и их ресурсное обеспечение реализуются надлежащим образом, способствуя тем самым достижению стратегических целей корпорации.

5.1. Система стратегического планирования в мнк

Процесс стратегического планирования в МНК выполняет следующие задачи: 1) формулирование целей и задач, стоящих перед корпорацией; 2) определение временных характеристик и путей достижения этих целей; 3) определение необходимых ресурсов; 4) определение наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов.

Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов:

1) оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических;

2) оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде;

3) определение целей и приоритетности их достижения;

4) определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.).

Оценка факторов окружающей среды. Приводя в движение материальные, трудовые и финансовые ресурсы на международном уровне, МНК сталкивается со множеством разнообразных и порой неожиданных национальных особенностей. Одним из основных, требующих повышенного внимания факторов является различие национальных валют, их постоянное колебание. Нередко изменения котировки валют едва ли можно спрогнозировать. Кроме того, динамичность процентных ставок, громоздкость и запутанность систем налогообложения, национальные, культурные и социальные особенности также оказывают значительное влияние на процессы планирования и контроля. Руководству корпорации приходится оценивать степень экономического и финансового риска – риска возможной экспроприации имущества фирмы, последствий политической нестабильности, экспортно-импортных ограничений. При этом необходимо учитывать не только последствия объективно действующих факторов, но и субъективный характер оценок со стороны руководства дочерних компаний. Поэтому корпорации нередко прибегают к услугам сторонних организаций, в частности аудиторских фирм и других финансовых институтов, хорошо знающих конъюнктуру международного рынка, владеющих методиками оценки целесообразности вложения капитала в те или иные регионы. Структуру странового анализа мы рассмотрели в теме 2 данного конспекта лекций.

Оценка устойчивости дочерних компаний. Руководство штаб-квартиры обязано иметь ясную картину о сильных и слабых сторонах каждой своей дочерней компании и прежде всего с позиции обеспеченности финансовыми, трудовыми и производственными ресурсами. При контроле и анализе финансовых возможностей компании оценивают имеющуюся денежную наличность, стабильность будущих поступлений, оборачиваемость денежных средств, кредитоспособность, репутацию в банковской среде и т. п. Трудовые ресурсы интересуют штаб-квартиру прежде всего с позиций уровня их общеобразовательной и профессиональной подготовки, возможностей включения персонала в новые сферы бизнеса. Оценивая производственные ресурсы, обращают внимание на динамику производственных мощностей, возможность реализации продукции на международном рынке и связанные с этим условия транспортировок и др. Информацию для такого анализа черпают из различных источников, но основным ее поставщиком является руководство дочерней компании.

Определение целей и приоритетность их достижения. Оценив условия, в которых функционируют дочерние компании, их положение в окружающей среде, высшее руководство МНК присту­пает к выработке стратегических целей – какую продукцию и в каких регионах целесообразно производить. Инструментами стратегического планирования для топ-менеджмента являются матричные портфельные модели. Выбор осуществляется из нескольких альтернативных вариантов. Стратегический план МНК должен гибко реагировать на возможные изменения политических, экономических, финансовых и сырьевых условий функционирования. Поэтому после выполнения плана предусматривается возможность внесения корректировок.

Определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности. После определения целей для каждой дочерней компании составляется текущий план, состоящий из нескольких взаи­моувязанных смет. Эта процедура включает оценку затрат и установление цен на реализуемую продукцию. План для каждой дочерней компании должен быть составлен в местной валюте. После этого данные обобщаются путем перевода локальных планов в валюту страны, в которой размещается штаб-квартира МНК. Таким образом, одним из элементов процесса планирования является использование котировки валют. Руководство штаб-квартиры МНК должно также учитывать возможность влияния инфляции, изменения ставок за пользование ссудами банков, другие факторы экономического и политического характера.

Процесс стратегического планирования в МНК предполагает разработку системы взаимоувязанных планов – краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет). Цель его состоит в определении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план представляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнози­руемого развития общемировых экономических процессов и предложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру.

5.2. Разработка системы управленческого контроля в мнк

Система управленческого контроля любой фирмы, включая МНК, тесно связана с системой планирования. Она призвана обеспечить менеджмент информацией о ходе выполнения стратегического плана и о том, насколько стратегии и структура компании соответствуют ее стратегическим целям. Эффективная система контроля в МНК должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживания всех неопределенностей; 2) обеспечивать вполне точной информацией о деятельности компании; 3) давать необходимую информацию вовремя; 4) обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед корпорацией в целом и отдельными дочерними компаниями (термин «конгруэнтность» означает, что корпорация «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав корпорации, поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам); 5) иметь хорошую информационную связь между штаб-квартирой корпорации и всеми ее подразделениями; 6) отладить обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.

Учреждение эффективной системы контроля включает следующие блоки: (мировая экономика)

Рис. 3. Действия по учреждению корпоративного контроля

1. Учреждение стандартов и целей подчинено достижению МНК таких параметров, как эффективность, качество, инновационность, чувствительность к требованиям потребителей, в том числе зарубежных. Стандарты и цели должны соответствовать стратегиям компаний, например, глобальной низкостоимостной стратегии или чувствительной к местным условиям многострановой стратегии (формулироваться эти цели должны конкретно, например: снижение затрат на 5% в год, увеличение спроса на 10% на конкретном национальном рынке).

2. Создание системы наблюдения и измерения. Компания учреждает процедуры оценки того, насколько рабочие цели на всех уровнях исполнения в различных подразделениях МНК были достигнуты. Для оценки целей должны использоваться различные показатели контроля: финансовые, рыночные и показатели выпуска для разных функциональных отделов и рабочих мест. Пожалуй, эта задача является наиболее ответственной, так как от нее зависят успех исполнения следующих блоков системы и в целом эффективность системы контроля.

3. Сравнение исполнения и целевых показателей. Содержание в целом этой процедуры очевидно: сопоставление реальных достижений с плановыми показателями. Данные, полученные в результате контроля текущей деятельности, анализируются как руководством дочерней компании, так и в штаб-квартире МНК. Главным звеном этого этапа является анализ причин недовыполнения, перевыполнения или соответствия целевых установок возможностям компании. Менеджерам на этом этапе приходится оценивать как внутренние причины и возможности, так и воздействие внешних факторов.

4. Оценка результатов и принятие решений. Главные смысл и содержание этого этапа состоят в принятии корректирующих действий в случае, если запланированные цели не были достигнуты. Решениями могут быть: изменения стратегии, структуры, финансирования тех или иных подразделений или бизнесов МНК, диверсификационные изменения. Общая же цель данных процедур – развитие конкурентных преимуществ фирмы.

5.3. Проблемы обеспечения эффективного контроля в мнк

Рассмотрим факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.

Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании уни­фицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и включать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номенклатуре статей, все расходы (например методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т.п. Внутреннюю отчетность целесообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира корпорации. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различным подразделениям МНК.

Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности осложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран, представляющих сферу интересов МНК. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уделяется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтерских записей и подготовке формализованных отчетных данных, поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской. Унификация правил подготовки отчетности тем не менее не отменяет своеобразия информационных запросов штаб-квартиры корпорации и ее дочерних компаний. Таким образом, информационная система должна адаптироваться к индивидуальным особенностям запросов потенциальных пользователей и одновременно обеспечивать единообразие в подготовке внутренней отчетности

Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации, циркулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Мексика ближе к США, чем Россия. Это безусловно влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных корпораций, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше, нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.

Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами предоставляемых отчетных данных. Вместе с тем многие управляю­щие дочерними компаниями жалуются на то, что подготовка детализированной внутренней отчетности мешает их оперативной работе. Понять их можно – ведь они отвечают не только за свое­временное представление отчетности, но и прежде всего за оперативное руководство деятельностью своей компании

Поэтому проблема состоит в том, чтобы оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-квартиру и необходимой для стратегического планирования и управленческого контроля. Решить ее нелегко. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушительное число отчетных форм, нет никакой гарантии, что управление корпорацией осуществляется на качественном уровне.

Конгруэнтность целевых установок. приведем различные подходы к типизации подразделений компании с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц (Strategic Business Unit – SBU): 1) кост-центр – наименьшее по степени ответственности подразделение компании, его руководство несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр – руководство его несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные этими расходами; 3) инвестмент-центр – результативность работы этого подразделения характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.

Большинство ведущих компаний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берет за основу концепцию центров ответственности, точнее две их разновидности – профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих операции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, которыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточно для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.

Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффективной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классическим путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляциям. Например, одна из них – уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая – манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расходы в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о постоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд дополнительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают орга­низацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразделения. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

5.4. Основные типы контроля в мнк

Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль за рыночными показателями); контроль за выпуском; бюрократический контроль; организационная культура как форма контроля. Общее представление о содержании указанных типов контроля дает табл: 2.

Таблица 2

Рыночный контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения. Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, – это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т.д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений.

Контроль за выпуском. Этот тип контроля призван оценивать исполнение заданий подразделениями, функциональными отделами и на конкретных рабочих местах. Для эффективности данного вида контроля система показателей должна быть увязана с корпоративной системой вознаграждений. Для подразделений в систему показателей данного типа включаются (объем продаж, производительность, рост этих показателей, доля рынка). Функциональные отделы оцениваются по своим характеристикам, которые зависят от рода обязанностей. Например, для отдела продаж показателями эффективности будут: затраты на продажи, количество рекламаций, время, необходимое на обслуживание клиентов; для отдела НИОКР: количество и скорость разработок, организационные затраты и т.д.

Бюрократический контроль – это контроль посредством широкой системы правил и процедур, предназначенных для управления действиями подразделений, функциональных отделов и индивидуальных исполнителей. Стандартизация как часть данного типа контроля обеспечивает определенность исполнения и поведения. Стандартизация предполагает формализацию подходов к оценке различных ресурсных потоков (на входе, на выходе, в процессе создания стоимости), определяет, как следует поступать в той или иной ситуации.

Корпоративная культура может быть определена как система норм, стандартов поведения и ценностей, разделяемая членами организации и влияющая на способы ведения дел в организации. Социализация означает методы того, как люди обучаются организационной культуре и принимают ее. А восприятие корпоративной (организационной) культуры происходит через знаки, символы, историю компании, церемонии, правила, систему вознаграждений, язык, который используется в качестве делового в рамках компании, организационную структуру и место индивидуума в ней. Многие МНК, особенно глобального и транснационального типов, рассматривают корпоративную культуру как наиболее эффективный метод корпоративного контроля, так как люди в компании через ее культуру разделяя ее стратегические цели и установки, становясь «людьми компании», наилучшим образом обеспечивают формальное исполнение заданий.

В табл. 3 приведены функции различных форм контроля для существующих типов МНК.

5.5. Роль корпоративной культуры в мнк

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. МНК, перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.

Корпоративная культура позволяет решать управленческие проблемы международной фирмы, которые сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:

§ помехи в результате отрицания культурных расхождений;

§ искажение в восприятии реальности;

§ шаблонное мышление;

§ этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик.

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC) – это тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, – Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской», которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружа­ющей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.

Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и развития корпоративной МНК культуры включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, цере­монии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль (способствующий реализации целей организации), является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии»:

Рис. 4. Модель создания позитивной корпоративной культуры

Многие компании, в реальности осознавая необходимость дальнейшей интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих стратегиях, то есть усиливая свою “чувствительность” к локальным рынкам, на которых они оперируют, предпринимают следующее: делают совет директоров более интернациональным; организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам); формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире; устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт. Уже из всего этого мы видим, какое значение придается в МНК созданию интернациональной корпоративной культуры. Однако в большинстве случаев не удается избежать доминирования одной культуры над другой, что осознается менеджерами компаний и исследователями как определенный недостаток. Но все больше и больше компаний идут по пути поиска в создании по-настоящему глобальных, или транснациональных корпоративных культур.