Потенциальные конкуренты

Конкурентное давление возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов.
Возможные действия: приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве; конечного продукта или его компонента; ограничение доступа к источникам сырья

Рис. 3.2. Модель анализа конкуренции М. Портера

PEST-анализ факторов макросреды:

A. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одно- го или нескольких предприятий появляется возможность лучше других

удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой сово- купность наступательных и оборонительных действий, связанных с дос- тижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосход- ства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

· конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоян- ным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

· стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

· каждый из производителей стремится выбрать такую конкурент- ную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

· действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Ин- тенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предпри- ятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспек- тив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыль- ности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенство- вание продукции и др.

Б. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зави- сят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;
· контроль над клиентами сбыта;
· экономия на масштабе производства;
· переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например,

со сменой поставщика);
· политика правительства, направленная на защиту отрасли через

требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР 8. Фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен: от- расль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

В. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены про- изводства заменителей и готовности покупателей принять такую заме- ну. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натураль- ной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторо- го потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары- заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой поли- тике предприятия.

Г. Экономические возможности поставщиков. Поставщики пред- ставляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляе- мый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Постав- щики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью подни- мать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
· доминирует несколько предприятий-поставщиков;
· концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-

потребителе;
· продукция отличается высокой степенью дифференциации или

переходные затраты высоки;
· от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции

в отрасль-потребитель.
Д. Экономические возможности покупателей определяются их

способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупа- телей велико в нескольких ситуациях:

· отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

· число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;

· продукция стандартизирована, и имеются альтернативные вари- анты покупки;

· покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

ПРИМЕР 9. В российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, на- селение как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия суще- ственно зависят от отрасли. Ценность модели пяти сил конкуренции со- стоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конку- ренции в конкретной отрасли.

3. Концепция «движущих сил конкуренции». Основные экономи- ческие показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящие изменения в конкурентном ок- ружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменения отраслевых экономических показателей.

Наиболее общими движущими силами являются:
· изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; · изменения в составе покупателей и способах использования про-

дукта;
· продуктовые и технологические инновации;
· маркетинговые инновации;
· вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
· распространение ноу-хау;
· усиление глобализации отрасли;
· изменения в удельных затратах и эффективности;
· снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными.

Их число не должно превышать 4.
4. Определение ключевых факторов успеха. Итогом отраслевого

анализа является определение и последующий прогноз ключевых фак- торов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий от- расли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В основе клю- чевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности пред- приятия:

· НИОКР;
· маркетинг;
· производство; · финансы и т. п.

В табл. 3.2 приведены ключевые факторы успеха отдельных отрас- лей.

Таблица 3.2 Ключевые факторы успеха различных отраслей

В процессе стратегического анализа необходимо выделить ключе- вые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

3.4. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис- пользовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри- ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, кото- рые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия; оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится ана- лиз внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплекс- ного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на- правленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности органи- зации.

Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – пол- нота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

Отрасль	Факторы успеха
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая	Местоположение источников сырья, коммуникации
Фармацевтическая	Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

· системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятель- ности) и компонентов (структурных подразделений);

· комплексность – предполагает анализ всех составляющих час- тей предприятия;

· сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

· уникальность или цели специфики предприятия.
5.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет пред- приятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позво- ляющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствую- щие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон дея- тельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе от- расли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внут- реннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

· организация и общие управления; · производство;
· маркетинг;
· финансы и учет;

· управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их ана- лиза в сфере производства (табл. 3.3).

Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем при- своения каждому фактору определенного веса, например от 1 (незначи- мый) до 5 (выдающийся).

Таблица 3.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

в сфере производства

Факторы	Вопросы для анализа
1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствуют ли произ- водственные мощности со- временным требованиям?
2. Система контроля запасов, оборот запасов	Насколько эффективно ис- пользуются производствен- ные мощности, существуют ли возможности для рас- ширения производственной базы? Какова отдача от исследо- ваний и разработок? Приводят ли НИР к созда- нию принципиально новых продуктов?
3. Местонахождение производства
4. Экономия от масштаба производства
5. Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования
6. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль
7. Контроль за процессом приготовления продукта
8. Закупка
9. Исследования и разработка, инновации
10. Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара
11. Величина издержек

ПРИМЕР. Сильные и слабые стороны предприятия:

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Балльная оценка конкурентоспособности
Сильные стороны: · наличие оригинальных конструкторских разработок; · экономичность эксплуатации; · небольшие габариты и хоро- шая маневренность	3 2			*	*	*
Итого
Слабые стороны: · узкий ассортимент продукции, невысокая доля продукции; · негибкая ценовая политика; · неразвитая сбытовая сеть	3 2 2			* *	*
Итого

Определение главных достоинств. Стратегия предприятия долж- на учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства характеризуют исключительную компетен- цию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных

задач. Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы пред- приятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные фонды, запа- сы, денежные средства и т. д.). Они определяют техническую компетен- цию предприятия. Неосязаемые ресурсы – это, как правило, качествен- ные характеристики бизнеса. Сюда относят:

· не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;

· неосязаемые человеческие ресурсы – специальные знания персо- нала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т. е. представлять для них известную ценность.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С по- зиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключе- вых компетенций:

1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обяза- тельным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие пре- имущества и максимально их использовать. Служить базой долгосроч- ной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защи- щать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится пе- речень ключевых вопросов для их анализа:

· Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

· Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», раз- виты и использованы в рамках стратегии?

· Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

· Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

5.3. Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей»

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ.

Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 3.3.

Инфраструктура предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы

Управление персоналом: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе

Технологическое развитие: оборудование, ноу-хау в технологии, транспортные средства и способы транспортировки

Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками

Сервис: монтаж, ремонт и т. д.

Прием
и хранение материалов, необходимых для производ- ства

Производ- ство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества

Распреде- ление про- дукции: складиро- вание готовой продукции и ее дос- тавки по- купателям

Маркетинг и сбыт: реклама, продвиже- ние про- дуктов, выбор каналов сбыта

Основная деятельность

Рис. 3.3. «Цепочка ценностей» Портера

Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимо- сти, превышающей реальные издержки производства.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связан- ных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

Вспомогательная деятельность

· основная – связана с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

· вспомогательная – обеспечивет основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связя- ми. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополни- тельным источником преимуществ предприятия.

ПРИМЕР. Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудо- вания в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая из- держки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдель- ные элементы и связи.

Тема 4
ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ