Стратегии международного маркетинга

Для реализации поставленных фирмой перспективных целей формулируется маркетинговая стратегия — основа действий фирмы в конкретных рыночных условиях, определяющая способы применения маркетинга для расширения целевых рынков и достижения эффективных результатов.
Достаточно многогранна стратегическая деятельность фирмы, на которой базируется еще более разнообразная тактическая работа.
В этой связи содержание и направления конкретных маркетинговых стратегий могут быть различными. Виды маркетинговых стратегий фирмы по освоению международного рынка показаны на схеме (рис. 52). Их содержание во многом зависит от принятой фирмой той или иной общей стратегии рыночной деятельности.
Наиболее обобщающий и комплексный характер приобретают рыночные стратегии деятельности фирмы (рис. 53), определяющие целевые изменения всех составляющих комплекса маркетинга.
В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности международных фирм и их самостоятельных производственных отделений:
- стратегия завоевания или расширения доли рынка;
- стратегия инновации;
- стратегия инновационной имитации;
- стратегия дифференциации продукции;
- стратегия выжидания;
- стратегия снижения издержек производства;
- стратегия индивидуализации потребителя.
Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых запросов у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки так или иначе поделены, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли рынка, снижения под влиянием конкуренции доли конкурирующей фирмы и т. п. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы.
Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих аналогов на рынке.

К таким изделиям относятся прежде всего принципиально новые продукты, ориентированные на новые потребности.
Стратегия инновационной имитации предполагает возможность копирования новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для быстрого освоения и массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не завоеваны пионерной фирмой.
Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых международной фирмой, за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделие таких изменений, которые могут вызвать новые потребности или создать новые сферы использования товара.
Стратегия снижения издержек производства требует массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения расходов на НИОКР и рекламу; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках.
Стратегия выжидания используется, когда тенденции развития конъюнктуры и покупательского спроса неопределенны. В этих случаях крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучать действия конкурента. Возможность такого выжидания и последующего рывка ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им определенные преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они, как правило, относятся к принятию решений о нововведениях очень осторожно, требуя проведения всесторонних маркетинговых исследований, перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка.
Стратегия индивидуализации потребителя широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей.

Приняв решение о том, в какой стране компания будет зани­маться сбытом своих товаров, она должна выбрать способ проникно­вения на избранный рынок. Основные формы (это организованное взаимодействие) выхода на внешний рынок — экспорт, прямое инвестирование, создание совместного предприятия, франчайзинг, лицензирование, создание филиалов материнской компании за рубежом, передача ноу-хау.

По степени ответственности и риска методы (это способ) выхода на зарубежные рынки разделяют на следующие группы: международная торговля; совместная предпринимательская деятельность; лицензирование; контракты под ключ; иностранные инвестиции.

Международная торговля. Принято рассматривать шесть методов международной торговли:

• прямой экспорт (импорт) — совершение международной торго­вой сделки непосредственно между производителем/продавцом и покупателем/потребителем/пользователем;

• косвенный экспорт (импорт) — совершение международной тор­говой сделки через посредника, благодаря более высокой ком­мерческой квалификации которого у компании нет необходи­мости концентрировать финансовые и интеллектуальные ре­сурсы на первом этапе выхода на зарубежный рынок;

• кооперативный экспорт (импорт) — совершение международной торговой сделки через особого посредника, представляющего собой некоторую организационную форму бизнеса, созданную группой инициаторов этой сделки, совершение которой каж­дым отдельным участником указанной группы представляется невозможным, слишком рискованным и (или) экономически неэффективным;

• встречная торговля — выделяется как метод в силу особенностей подготовки, сопровождения и завершения таких международ­ных коммерческих сделок, оплата по которым проводится без использования твердой валюты либо лишь частично покрыва­ется валютой, т.е. заметно отличается и обособливается спосо­бом и процедурой осуществления международных сделок;

• международные аукционы, биржи и торги — проведение торговых операций через специальные институты;

• международный лизинг — различают два основных вида лизинга: оперативный и финансовый. Первый характеризуется более ко­ротким, чем срок службы оборудования, сроком лизингового соглашения и неполной амортизацией оборудования за время аренды, после чего лизинговое соглашение может быть про­длено или оборудование будет возвращено лизеру. Второй, явля­ющийся формой международной коммерческой операции, которая осуществляется в рамках косвенного метода (трехсторон­ний характер сделки), характеризуется средне- и долгосрочным характером лизинговых соглашений, амортизацией полной или большей части стоимости оборудования. Международный ли­зинг может быть прямым и косвенным.

Прямой международный лизинг в зависимости от направления движения объекта лизинга подразделяется на:

• экспортный лизинг — лизинговое соглашение, согласно кото­рому лизер, представленный либо отечественным/резидентным производителем/владельцем оборудования, либо отечественной/резидентной лизинговой компанией, предоставляет объект лизинга зарубежному лизи;

• импортный лизинг — лизинговое соглашение, согласно которому отечественный лизи получает объект лизинга от зарубежного лизера, представленного либо нерезидентной лизинговой ком­панией, либо нерезидентным производителем/владельцем обо­рудования.

Совместная предпринимательская деятельность. Еще одним на­правлением выхода на зарубежный рынок является соединение уси­лий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью со­здания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого за рубежом созда­ются те или иные производственные мощности. От прямого инвес­тирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объ­единение с какой-либо местной организацией.

Серьезные трудности технического и организационного порядка, сложность осуществления контроля стратегии со стороны организа­тора совместного предприятия, приводит к отказу от создания со­вместного бизнеса и переходу к стратегии прямого владения.

Лицензирование. Это один из наиболее простых путей вовлечения производителя в международный маркетинг. Компания (лицензиар) вступает в соглашение с другой компанией (лицензиатом) на зарубеж­ном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж (роялти). Обычно лицензиар обязан предоставить техническую информацию и помощь, а лицензиат — эффективно использовать полученные права и уплачивать лицензиару определенную сумму.

Франчайзинг представляет собой форму длительного коммерче­ского сотрудничества фирм, в рамках которого фирма-франчайзер передает права на продажу своих товаров и услуг фирме-франчайзи, получающей одновременно права на использование торговой марки, маркетинговых технологий, стандартов обслуживания, фирменного дизайна и деловой репутации франчайзера.

Франчайзер (или любое юридическое лицо, использующее похо­жую схему тесной связи) — это, как правило, предприниматель, с успехом проверивший действие определенной формулы организации производства или торговли и сделавший вывод, что успех можно воспроизводить в дальнейшем. Франчайзер может быть производи­телем, разработчиком, оптовиком, владельцем фирмы по централи­зованной закупке товаров, импортером, изобретателем, обладателем уникальной технологии. Он предлагает продать своему франчайзи (или партнеру) право на обучение, на пользование своей торговой маркой (марками), на использование своих технологий, а также на распространение своих товаров. Это право может связываться или не связываться с полной или частичной эксклюзивностью. В обмен франчайзер требует денежного вознаграждения, размеры и форма которого могут изменяться при переходе от одной сети к другой, от соблюдения некоторых правил, от способа защиты имиджа торговой марки. Все это должно быть закреплено в соглашении.

Ярким примером франчайзинга может послужить межнациональ­ная компания «Макдоналдс». Она имеет свыше 10 тыс. франчайзи imнсему миру, обслуживая более 20 млн человек.

Управленческие контракты. В этом случае фирма предоставляет и рубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспе­чивает необходимый капитал. Таким образом, компания экспорти­рует не товар, а скорее управленческие услуги.

Контракты «под ключ». Проекты «под ключ» подразумевают за­ключение контракта на строительство предприятий, которые пере­даются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к эксплуатации. Компании, реализующие подобные проекты, чаще всего являются производителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные ком­пании. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого подходящего объекта для инвестиций.

В качестве заказчика часто выступает государственное учрежде­ние, решившее производить определенный вид продукции на месте. Как и в случае управленческого контракта, компания, строящая объ­ект «под ключ», может создать собственными руками будущего кон­курента. Тем не менее, многие компании готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют огра­ничения на иностранную собственность.

Платежи по проектам «под ключ» осуществляются поэтапно, по мере выполнения намеченных работ. Первоначальный платеж обычно составляет 10—25% стоимости контракта, 50—65% выплачи­вается в ходе выполнения намеченных работ, остальное — когда предприятие фактически работает в соответствии с условиями кон­тракта.

Иностранные инвестиции. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала и создание за рубежом собственных сборочных и производственных предприятий. Смысл прямых заграничных инвестиций определяется так называемой концепцией контроля. Она заключается в том, что иностранный инвестор, вкладывая средства в покупку или строительство предприятий за рубежом, контролирует в дальнейшем принятие управленческих решений на этом предприятии. Причем для него вовсе не обязательно иметь 100%-ю долю собственности в нем, даже небольшой процент акций может оказаться достаточным для установления контроля над принятием управленческих решений.

С другой стороны, и полный пакет акций не обеспечивает абсолютного контроля, если правительство диктует, кого компания должна нанимать, что должна продавать по определенной цене и как будут распределяться доходы. Но не только правительства могут со­четать угрозу контролю акционеров. Если какие-то ресурсы, необ­ходимые для деятельности компании, не регулируются ее владель­цами, то те, кто контролируют эти ресурсы, могут оказывать значительное воздействие на компанию.

По мере накопления компанией опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей дают ей явные выгоды:

• компания может сэкономить деньги за счет более дешевой ра­бочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предостав­ляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчи­кам, за счет сокращения транспортных расходов и т.д.;

• создавая рабочие места, компания обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране-партнере;

• компании устанавливают более глубокие отношения с государ­ственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибью­торами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;

• компания сохраняет полный контроль над своими капиталовло­жениями и, следовательно, может разрабатывать такие полити­ческие установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе.

Совместные предприятия. Предприятие совместного владения возникает как объединение усилий зарубежных и местных вкладчи­ков капитала. Если рассматривать строгое определение, то со­вместное предприятие (СП) — это предприятие, корпорация или иное объединение, образованное двумя или большим числом ком­паний, частных лиц или организаций, которые объединяют свои усилия с целью расширения активности, направленной на создание долгосрочного прибыльного бизнеса.

Транснациональные корпорации

Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятельность на мировом рынкечерез свои заграничные филиалы и дочерние общества. Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В современных условиях ТНК превратились в одного из основных субъектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций является свидетельством усиления интернационализации хозяйственной жизни.

Транснациональные корпорации выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, которые создают обширную сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Их следует отличать от межнациональных корпораций, которые образуются в результате слияния капитала различного национального происхождения. Характерной особенностью транснациональных корпораций является их производственная направленность.

Организационные структуры управления транснациональными корпорациями прямо связаны с их сущностными характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, транснациональные корпорации имеют определенную страну базирования или страну официальной юридической регистрации головного офиса. Высший управленческий состав компании наделен полномочиями по осуществлению контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными подразделениями. Это придает системе управления жестко централизованный характер.

С усилением процессов децентрализации управления в национальных компаниях транснациональные корпорации также пытаются внедрять новые методы управления, делегируя часть прежних функций высшего уровня своим зарубежным подразделениям, в особенности в области оперативного управления. В децентрализованных транснациональных корпорациях основным хозяйственным звеном становятся так называемые центры прибыли, или автономные подразделения, ведущие самостоятельный учет соотношения произведенных затрат и выручки от реализации продукции, товаров, услуг своего подразделения. В ряде случаев осуществляется разделение структуры управления по стратегическим хозяйственным центрам, в которых (помимо перечисленных выше функций контроля) осуществляется также стратегическое планирование развития данного подразделения с учетом анализа динамики рынка, конкурентоспособности продукции, маркетинговых исследований и т. д.

Децентрализация управления вызвала сокращение финансово-экономического контроля со стороны высшего звена и повышение маневренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмотря на это, централизация управления, существовавшая в течение многих лет, привела к тому, что многие транснациональные корпорации имеют по-прежнему четко выраженную вертикальную структуру управления с жесткой иерархичностью и делегированием полномочий, от высшего звена управления к низшему. Вертикальная интеграция позволяет транснациональным корпорациям управлять как основной деятельностью компании, так и связанными с ней сферами интересов преимущественно на технологически последовательных стадиях производства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности вызвала изменения в структуре управления ряда транснациональных корпораций. В компаниях стала успешно внедряться матричная структура управления. При этом ряд транснациональных корпораций счел эту форму управления излишне громоздкой, что побудило к возврату к более простым формам вертикального и горизонтального соподчинения.

Современная перестройка управления транснациональными корпорациями непосредственно связана с развитием науки и техники, и в первую очередь – с компьютеризацией функций внутри компании. Использование электронной почты, электронной передачи данных позволяет гибко и активно управлять глобальными процессами в компании, давая возможность вместе с тем осуществлять маневренное оперативное управление на местах. Организационные формы управления транснациональными корпорациями изменяются в процессе адаптации к новым условиям хозяйствования.

Транснациональная компания в широком смысле понимается как компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои филиалы и дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК. Такие предприятия не всегда являются акционерными или частными; они могут быть также кооперативными или государственными организациями.

Когда транснациональная компания принимает решение о расширении деятельности за рубежом, она выбирает страну и конкретный регион на основе таких факторов, как: рыночные условия; факторы производства и рабочей силы; затраты и квалификация кадров; коммуникации и другие инфраструктурные системы, коммунальные услуги; экономические и финансовые условия; восприятие культуры; рисковые ситуации, включая политический риск. Если оценка этих факторов положительная, то страна привлекает капитал широкого круга компаний, возможно, целого ряда отраслей промышленности. В противном случае страна (или регион) будет испытывать большие трудности с притоком внешних инвестиций.

Большинство стран заинтересовано в иностранных инвестициях и стимулирует их привлечение. Типичными примерами стимулирования являются налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятельности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дискриминационного применения законов. На деятельность некоторых иностранных компаний в данной стране местные власти могут наложить запрет. Это относится к компаниям, имеющим плохую международную репутацию, нежелающим осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны, представляющим угрозу для ее развития. От транснациональной компании требуется: инвестировать капитал в местные отрасли и (или) участвовать в общих проектах с местными партнерами; нанимать на руководящие должности местных работников; передавать технологии; способствовать развитию местных рынков; обеспечивать занятость населения и обучение работников.

Дочерняя компания иностранной фирмы не получает поддержки правительства, когда она не в состоянии выполнить свои первоначальные обязательства. С другой стороны, нередки случаи, когда дочерняя компания не может обеспечить достаточное участие местных граждан в акционерном капитале предприятия, не нанимает местных управляющих для работы на высших руководящих постах, не уважает национальных законов и трудовых традиций. В таких случаях власти предпринимают действия для ограничения деятельности дочерней компании.

Когда компания ведет деятельность в разных странах, она обычно набирает персонал на различных рынках труда. Когда в одном коллективе работают люди разных культур, компания сталкивается с проблемой дифференциации интересов работников и их согласования с целями компании. Большинство транснациональных компаний обычно предпочитают нанимать на руководящую работу в иностранных филиалах местных управляющих. Благодаря этому дочерняя компания имеет больше возможностей для самоконтроля; местные руководители обладают более широкими знаниями местных рынков, более восприимчивы к поведению местного персонала; отсутствуют расходы на перевозку персонала; уменьшаются расходы по обучению работников и их приобщению к местной культуре.

Взаимоотношения между главным правлением и дочерней компанией определяются рыночными факторами. Если транснациональная компания продает технологии на рынках разных стран, дочерняя фирма должна иметь реальную возможность оперативно реагировать на местные рыночные потребности. Она действует как ориентированное на новые технологии структурное подразделение ТНК, результаты деятельности которого измеряются размером полученной прибыли.

Дочерняя компания нередко проявляет озабоченность тем, что главное правление может пренебрегать местными интересами в пользу осуществления глобальной политики и что могут игнорироваться особенности местной культуры, не учитываться различия между национальными культурами разных стран. Поэтому поощряется эффективный обмен информацией между главным правлением и дочерней компанией. По мере роста транснациональной компании увеличивается значение эффективного взаимодействия главного правления и дочерней компании. Входящие и исходящие информационные потоки поступают параллельно. Рыночная информация распространяется незамедлительно. Если руководящие должности в дочерней компании занимают местные граждане с небольшим опытом совместной работы с главным правлением, эффективный обмен информацией помогает преодолеть культурные барьеры. Для успешной деятельности транснациональных компаний принципиальное значение имеет решение проблем, касающихся взаимоотношений между руководством главного правления и дочерней компании, обеспечения функций контроля со стороны главного правления, поддержания равновесия между привлечением к руководству филиалом местных работников и кадровых сотрудников ТНК, а также развития систем обмена информацией внутри компании.

Многие транснациональные компании накопили огромный опыт организационного развития. Транснациональные компании добиваются успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость управления. Они опираются на взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации; набор эффективных интеграционных механизмов их взаимодействия; мощную корпоративную поддержку и хорошо продуманную стратегию управления в глобальном масштабе. Транснациональные компании достигают такой взаимозависимости между их подразделениями, поощряя распределение между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капитала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной основе во многом зависит от уровня профессионализма руководителей, способных управлять интегрированным производством мирового масштаба.

Особые требования предъявляются к трудовым ресурсам, к расширению числа квалифицированных работников, которые должны обладать:

• широким профессиональным опытом и знанием других функциональных сфер, представленных в глобальной организации;

• способностью устанавливать хорошие личные взаимоотношения в масштабе всей организации;

• богатым опытом общения и обмена информацией;

• способностью гибко мыслить с точки зрения взаимосвязей между подразделениями организации;

• способностью обучаться и применять полученные знания;

• восприимчивостью к различиям в культуре;

• репутацией прямого и честного человека.

Деятельность транснациональной компании строится на основе взаимодействия ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения потенциальных руководителей высшего звена из своих дочерних компаний и не ограничивалась рамками рынка труда страны размещения главного правления. Управляющий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с неоднозначностью решения проблем транснационального управления. Он должен уметь общаться с людьми, слушать собеседника и учиться у других, уметь принимать решения при отсутствии контроля сверху. Управляющий не должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым мышлением, если это ограничивает его способность взаимодействовать с другими филиалами на равноправной основе.

Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) – форма участия иностранного капитала в реализации инвестиционных проектов на территории страны – реципиента инвестиций, которая характеризуется активным участием инвестора (либо его представителей) в деятельности компании.

ПИИ относятся к владению реальными активами – заводами, оборудованием и недвижимостью. При этом в случае приобретения уже существующей дочерней компании разница между инвестированием в реальные и финансовые активы (акции, облигации) становится трудноразличимой^[1].

Долгосрочные вложения капитала и интеллектуальной собственности зарубежными собственниками в различные отрасли экономики могут осуществляться различными способами. Самый распространенный из них с точки зрения фактора конкуренции сводится к покупке финансовых активов (акций и облигаций) в иностранной компании. Следующим выступает либо ведение экспортных операций с иностранной фирмой, либо лицензирование иностранной компании. Эти варианты позволяют избежать рисков и издержек, связанных с перемещением персонала в иностранную страну; затруднений, вызываемых: необходимостью ведения дела на иностранном языке и в рамках чужой культуры; организацией снабжения; развитием новых рынков; действиями в другом политическом климате и др. По мере накопления опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме внешнего рынка капитал инвестируют в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

Различные формы ПИИ реализуются посредством базовых стратегий выхода компании на мировой рынок.

Согласно классическому подходу, выработанному Ф. Котлером, стратегии выхода на мировые рынки можно подразделить на следующие основные группы:

– экспорт (косвенный, прямой);

– совместная предпринимательская деятельность (лицензирование, подрядное производство, управление по контракту, предприятие совместного владения);

– прямое инвестирование (сборочные предприятия, производственные предприятия).

В условиях глобальной конкуренции наиболее эффективными и "продвинутыми" можно считать стратегию совместной предпринимательской деятельности и стратегию прямого инвестирования.

Стратегия совместной предпринимательской деятельности базируется на соединении усилий фирмы с коммерческими предприятиями страны-партнера в целях создания производственных и маркетинговых мощностей.

Так, предприятие совместного владения – это объединение усилий иностранных и местных вкладчиков капитала для создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути создания такого предприятия, например иностранный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии иностранной компании, или обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Появление предприятия совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, у фирмы, выходящей на внешний рынок, может не хватать финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтительного появления предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств.

Стратегией выхода на внешний рынок, обеспечивающей наиболее полное вовлечение фирмы в деятельность на нем, является вложение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. При этом фирмы конкурируют уже на мировом рынке, что приводит к совершенствованию производства, появлению новых товаров и услуг и т.д.

Следует отметить, что конкуренция – это свойственная рыночной экономике борьба между производителями товаров и услуг за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров и услуг и одновременно механизм регулирования пропорций производства. Конкурируют фирмы как на национальном, так и на мировом рынке.

Известны следующие шесть типов рынков (по степени возрастания конкуренции): монопольный рынок; рынок с лидирующей фирмой; рынок тесной олигополии; рынок слабой олигополии; рынок монополистической конкуренции; конкурентный рынок.

В начале 1980-х гг. исследования феномена конкуренции были направлены на новый предмет, названный "конкуренция национальных экономик".

Начальные результаты исследований показали следующее:

1) успех фирм в борьбе (состязании) с конкурентами на мировом рынке в основном зависит от положения дел в стране;

2) конкурентность проявляется или утрачивается в конкретных сферах: производстве компьютеров, выпуске станков, оказании медицинских услуг;

3) сформирована теория, объясняющая объект исследования – конкуренцию национальных экономик и названная теорией конкурентных преимуществ национальной экономики.

Для понимания названной теории необходимо изучить: технологические нововведения; экономику промышленности; технологическое развитие страны (стран); экономическую географию; международную торговлю; политологию; промышленную социологию (социологию промышленности);

4) конкурентоспособность национальных экономик зависит от эффективности использования их ресурсов. Эффективность (продуктивность) использования национальных ресурсов труда и капитала способствует достижению цели государства – обеспечить своим гражданам высокий и повышающийся уровень жизни.

Эффективность использования труда и капитала – это отдача от единицы труда или капитала, выраженная в денежном (стоимостном) выражении;

5) если наиболее эффективные отрасли страны утратят конкурентность перед иностранными конкурентами, то страна не сможет поддерживать рост эффективности;

6) расширение экспорта за счет низкой зарплаты и слабой валюты и одновременный импорт сложных товаров (которые страна не может производить эффективно) могут привести к положительному сальдо торгового баланса, но понижению уровня жизни в стране;

7) международные преимущества в большинстве случаев сосредоточиваются в определенных отраслях, а иногда в отдельных сегментах рынка. В большинстве случаев фирмы – лидеры в какой-либо отрасли представлены не отдельными фирмами, а их группами. Успех же отдельно взятой фирмы часто объясняется специализацией на производстве какого-либо товара, государственными субсидиями или протекционизмом, и в этом случае успех фирмы таковым не считается;

8) успех в международной специализации определяет не наличие самих факторов (труд, капитал, технологии, информация), а то, где и насколько эффективно они используются. Капитал переходит из страны в страну. Новые технологии продаются на мировом рынке с запаздыванием. Развитие технологий сильно ослабило значение многих когда-то важных факторов. Доступ к технологиям стал важнее низких затрат на оплату труда рабочих;

9) часто успех страны в какой-либо отрасли экономики означает, что в стране базируются ведущие в этой отрасли ТНК и МНК. Стратегия ТНК и МНК – сочетание торговли и рассредоточение производства.

Главная задача теории конкурентных преимуществ национальной экономики – объяснить, почему компании данной страны успешно конкурируют с иностранными фирмами в определенных отраслях и секторах экономики.

Основные категории теории конкурентных преимуществ национальной экономики делятся на две группы:

1) относящиеся к фирмам;

2) относящиеся к стране.

К первой группе категорий относятся:

– отрасль;

– силы, определяющие конкуренцию в отрасли;

– конкурентные преимущества фирмы;

– формы международной конкуренции фирмы;

– глобальная стратегия фирмы.

Отрасль – это группа конкурентов, производящих товары (услуги) и непосредственно соперничающих между собой.

Силы, определяющие конкуренцию, – соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров (услуг)-заменителей, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться.

Источники конкурентного преимущества существенно варьируются в пределах каждой отрасли. Конкурентное преимущество делится на следующие виды: более низкие издержки, дифференциация товаров, быстрое продвижение товара, сервисное обслуживание.

Формы международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. Крайние случаи форм: 1) множественно-национальная и 2) глобальная. Первая форма – это конкуренция на совокупности национальных рынков, когда на каждом рынке конкуренция протекает по-своему. Международная отрасль – это механическая сумма отраслей. Вторая форма – это конкуренция на глобальной основе, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах (см. концепции международного маркетинга).

Глобальная стратегия фирмы – это решение о конфигурации фирмы (в каких странах и сколько выпускать) и способах координации ее деятельности (как согласовать рассредоточенную деятельность – тактика сбыта и др.).

Ко второй группе категорий относятся: факторы, условия спроса, родственные и поддерживающие отрасли.

М. Портер объединяет обе группы категорий в свойства страны, которые он называет детерминантами конкурентного преимущества. К ним относятся:

1) факторные условия, т.е. доступ фирмы к факторам, необходимым для успешной конкуренции;

2) условия спроса;

3) родственные и поддерживающие отрасли;

4) условия, относящиеся к фирме.