double arrow

Управленческая этика


Тема 3. Этика партнерских отношений

Условия формирования этики бизнеса

Формирование этики бизнеса длительный и противоречивый процесс, как сама мораль и нравственная практика. Тем не менее, в нашей стране можно создать необходимые условия для повышения этичности сферы предпринимательства, нравственности всех отношений, с ней связанных.

Непременным фактором является политическая и экономическая свобода как базис формирования всего бизнеса. Только в условиях свободного общества каждый предприниматель максимально реализует свои лучшие деловые, профессиональные и личностные качества; обязательно проявит творчество, самостоятельность и ответственность за себя и свой бизнес; поймет приоритет общественных интересов.

Еще одно важное условие – стабильность законодательства и правовая защищенность предпринимателя. Поведение и характер деятельности бизнесменов в нашей стране больше связан с необходимостью их выживания в обстановке непредсказуемости, в условиях несовершенных законов, криминализации сферы предпринимательства. Поэтому создание цивилизованных правовых основ для бизнеса предопределяет появление платформы для верного этического выбора.




Существенным является роль СМИ в пропаганде нравственных принципов ведения дела, примеров «нравственных» компаний и бизнесменов, положительного зарубежного и отечественного опыта социальной ответственности бизнеса. Подобного рода практика поможет переориентировать многих членов предпринимательского сообщества на благотворительность и социальную помощь, на интересы ближнего. Кроме того, она позволит утвердить положительную репутацию в обществе и кругу деловых партнеров, что непременно скажется на прибыльности конкретного бизнесмена или целой компании.

Понятие управленческой этики. Нравственные принципы деятельности руководителя.

Моральное здоровье любого сообщества, характер личных отношений между его членами, как правило, определяется тем, в какой мере его руководитель придерживается общепринятых этических норм, реализует требования морали в своих отношениях с подчиненными. Неудивительно, что на фирме или предприятии, где лидирующие позиции занимает самодур, грубиян, хам, будь то заведующий кафедрой в вузе, или начальник отдела маркетинга, там соответственно коллектив кафедры или отдела отличается желанием унизить другого человека, произволом, недоброжелательным отношением к окружающим.

Управленческая этика – совокупность правил и форм общения руководителя с подчиненными, позволяющая выразить им уважение, способствующая установлению между руководителем и подчиненным атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.



Как и в других видах профессиональной этики, в этике управления должны быть реализованы общие моральные постулаты.

Принцип патриотизма управленческой деятельности проявляется в желании и способности принести пользу своему Отчеству, осознании своего общественного долга, стремлении приумножить общественное благо.

Принцип добросовестного отношения к труду требует, чтобы руководителя отличали профессионализм и деловая компетентность, знание дела и наличие административных способностей. Эти качества воплощаются в умениях работать и руководить коллективом; в необходимой квалификации; в знании производства и умении руководить им; в умении использовать современные методы и средства выработки решений, их выполнения и контроля над их выполнением.

Принцип гуманизмапредполагает от личности руководителя сознательного и добровольного уважения личности подчиненных, следования нормам доброжелательности, готовности защищать их права и достоинства. Гуманность оказывается несовместимой с насилием, давлением, унижением человеческого достоинства, оскорблением, нанесением ему обиды. Этот принцип Конфуций выразил так: «Тот будет человечен, кто сможет воплотить повсюду… пять достоинств… Почтительность, великодушие, правдивость, сметливость, доброта. Почтительность не навлекает унижений, великодушие покоряет всех, правдивость вызывает у людей доверие, сметливость позволяет достигать успеха, а доброта дает возможность повелевать людьми».



Принцип демократизма вотношениях с подчиненнымиодин из важных принципов управленческой деятельности. Он отрицает желания козырять властью и угодить всем подчиненным. Большую пользу и руководителю и всему коллективу приносит постоянный совет с подчиненными по вопросам решения деловых проблем. Обращение к подчиненным обогащает руководителя знанием и опытом. Непременным условием взаимоотношения руководителя и руководимых является их постоянное общение, наличие человеческих, служебных, неформальных связей между ними. Весьма плодотворен в руководстве коллективом принцип делегирования полномочий, то есть передачи решения некоторых вопросов подчинённым, коллективу. На основе этого принципа руководитель должен уметь отвечать за свои действия и деятельность подчиненных, стремиться разграничить обязанности и ответственность свои и подчиненных, умение опереться на коллектив. Ему необходимо расставить людей в коллективе соответственно их способностям и возможностям, а также с учетом их возрастных, психологических и половых особенностей. Использование руководителем власти предполагает его контроль за работой руководимых. Однако при этом недопустима мелочная опека, детальная регламентация их действий.

В своих отношениях с подчиненными руководителю необходимо придерживаться принципа справедливости.Он так звучит у Конфуция: «Казнить тех, кого не наставляли, значит быть жестоким; требовать исполнения, не предупредив заранее, значит проявлять насилие; медлить с приказом и при этом добиваться срочности, значит наноситьущерб…».«Когда правитель любит справедливость, никто не осмелится я быть непослушным, когда правитель любит правду…никто не посмеет быть нечестным».

Указанные принципы находят свое отражение в конкретных правилах взаимоотношениях с подчиненными. Итак, если Вы – руководитель, то:

1. старайтесь превратить свою организацию в коллектив, имеющий социально-значимые цели и высокие нравственные нормы общения;

2. стремитесь управлять людьми, принимая во внимание их лучшие качества, замечайте любые позитивные моменты их поступков и деятельности и отмечайте это публично;

3. стремитесь создавать в коллективе атмосферу доверия, демонстрируйте подчиненным, что вы верите в их возможности;

4. при возникновении конфликтных ситуаций оценивайте и критикуйте поступки подчиненного, а не его личность;

5. будьте терпимы к индивидуальным особенностям подчиненных, уважайте их разнообразные интересы и их личностную позицию;

6. не пренебрегайте в процессе общения и взаимодействия с подчиненными уступками и компромиссами;

7. признавайте свои ошибки (ваши подчиненные о них все равно узнают), но никогда не показывайте свои слабости;

8. при возникновении ситуаций или проблем, связанных с недобросовестностью подчиненных, попытайтесь найти решение, опираясь на их сильные качества.

Также при этом не следует изводить придирками и упреками невежественных подчиненных. Соблюдайте следующие требования:

1. не «заводите» любимчиков, относитесь ко всем сотрудникам одинаково принципиально и уважительно;

2. не скупитесь на похвалу своим подчиненным, благодарите и поощряйте их (морально и материально), даже если успех общего дела главным образом зависит от Вас - руководителя;

3. если сотрудник не выполнил Вашего распоряжения или приказа, то, Вам необходимо, в соответствии со своими функциональными обязанностями, сделать ему соответствующее замечание. Оно не должно унижать подчиненного (если это уместно, спрячьте критику между двумя поощрительными выводами об его сильных сторонах, дружелюбно закончите разговор и вскоре найдите повод и время, чтобы показать подчиненному, что Вы не держите на него зла или обиды);

4. остерегайтесь советовать и предлагать помощь подчиненным в их личных делах. Если Ваш совет «сработает», то, скорее всего, Вас не поблагодарят, а если не поможет – то Вы останетесь «крайним» и ответственным за эту ситуацию;

5. защищайте своих подчиненных, будьте им преданы, проявляйте заботу об их здоровье, профессиональном совершенствовании и личностном развитии.

Практика показывает, что не все руководители могут построить свои отношения с подчиненными по этим правилам, добиться высокоэффективной работы своих сотрудников, умело контактировать с подчиненными, не используя административных мер и не прибегая к дисциплинарной практике. В принципе же, характер взаимоотношений с подчиненными, совокупность применяемых к ним воздействий зависят от стиля управления, применяемого руководителем.

Этика и стили управления.

Руководитель, использующий авторитарный стиль управления, полагается исключительно на свои возможности и личностные качества; считает, что его подчиненные профессионально некомпетентны, ленятся, избегают ответственности и требуют сами жесткого к себе отношения. Он стремится к единоличному руководству, игнорируя при этом инициативу подчиненных, не привлекает их к принятию решений и жестко контролирует и регламентирует деятельность. При этом стиле управления руководитель:

· ориентирован только работу, на достижение целей и подчиненных рассматривает как цель в процессе их достижения;

· дистанцирован от подчиненных, интересуется только их профессиональными качествами и результатами труда;

· нетерпим к критике и возражениям;

· требует подчинения своей воле;

· забывает об уважении к личности подчиненных и их мнению, игнорирует нормы делового отношения и этические принципы взаимоотношений со своими сотрудниками;

· принуждает работать, а не стимулирует их деловую активность и творчество в выполнении служебных обязанностей;

· предпочитает наказания;

· жестко контролирует подчиненных.

Авторитарный стиль управления этически оправданв экстремальных ситуациях, в условиях, диктующих необходимость особой четкости и оперативности управления. Результаты управленческой деятельности в рамках авторитарного стиля высокие, но не на длительное время. Сотрудники испытывают постоянное чувство страха, находятся в состоянии психической напряженности. Их деятельность и поведение регламентировано огромным количеством инструкций и правил. Эти факторы отрицательно сказываются на взаимоотношениях внутри коллектива и на отношениях к руководителю. В свою очередь, последний раздражается и принимает соответствующие санкции к своим подчиненным.

Руководитель демократического стиля имеет противоположные взгляды на подчиненных и систему управленческого воздействия. Он предполагает, что подчиненные способны в процессе деятельности раскрыть свой творческий потенциал и продемонстрировать свои лучшие качества; они могут взять на себя ответственность и если примут цели деятельности, то могут активно участвовать в самоуправлении и осуществлять самоконтроль. Таким образом, при демократическом руководителе сотрудникам имеют самостоятельность, соразмерную их квалификации и служебным обязанностям, а руководитель:

· ориентирован на потребности и интересы подчиненных, оказывает помощь в решении их проблем;

· подчеркивает уважение к личности его сотрудников в формальных и неформальных отношениях;

· управленческие воздействия в большей мере осуществляет в виде просьб, советов и указаний, нежели приказов;

· меньше всего осуществляет детальный текущий контроль, а больше заботится о конечном результате;

· разнообразными экономическими и социально-психологическим средствами и методами стимулирует активность и самостоятельность сотрудников,

· делегирует полномочия, тем самым, воспитывая чувства сопричастности к общему делу, коллективной и индивидуальной ответственности;

· имеет профессиональный и моральный авторитет.

Высокие результаты деятельности в условиях демократического стиля управления основаны, во-первых, на управленческой компетенции руководителя, понимании им психологических факторов в отношениях с подчиненными и соблюдении этических принципов общения. Во-вторых, на реализующихся личностных возможностях каждого из сотрудников, способностях нестандартно действовать и отвечать за свою работу и поступки. В-третьих, на атмосфере доверия, открытости, уважения, взаимопомощи, сложившейся в коллективе, на возможности удовлетворения потребностей сотрудников в признании и нравственном общении.

Основной характеристикой либерального (попустительского) стиля управления является высокая степень делегирования управленческих функций и полномочий подчиненным. Используя этот стиль, руководитель:

· стремится избежать ответственности, особенно в сложных ситуациях;

· не проявляет инициативу, ожидая указаний и распоряжений сверху;

· непоследователен в действиях, под давлением ситуации отменяет или изменяет свои решения;

· стремясь завоевать авторитет, либеральный руководитель предоставляет льготы и незаслуженные премии, раздает обещания;

· не может дать четкие указания, а в случае невыполнения обязанностей сотрудниками, делает за них работу;

· иногда в своих отношениях с подчиненными проявляет фамильярность и либерализм;

· непоследователен в своих действиях и в общении со своими сотрудниками.

Такой стиль управленческой деятельности не имеет четких целей, конкретных и последовательных методов организации, высоких результатов деятельности. А вся система работы и взаимоотношений руководителя с подчиненными не отвечает потребностям последних и целям деятельности.

В чистом виде описанные виды деятельности руководителя на практике встречаются редко. Чаще наблюдается смешение этих стилей, при ведущей роли одного из трех. Это связано с тем, что нет управленческих решений, годных на все случаи жизни и в зависимости от ситуации руководителям приходится варьировать управленческими стилями; разные руководители обладают неповторимым «набором личностных качеств» и своей манерой поведения; коллективы, которыми приходится управлять, отличаются разным уровнем своего развития и зрелостью их сотрудников (опытность, уровень образованности, наличие желания добросовестно выполнять свои обязанности и брать на себя ответственность).

Этика делового взаимодействия руководителя и подчиненных

Хороший руководитель, стремится создать в коллективе атмосферу открытости и свободы общения для того, чтобы подчиненные испытывали потребность делиться с ним информацией и возникающими идеями, чтобы у них возникало желание охотно выполнять его распоряжения и поручения, чтобы они могли проявлять инициативу и самостоятельность, а также чувствовали внимание и уважение к своей личности со стороны руководителя.

Тем не менее, общение и взаимодействие руководителя и подчиненных отличается большим многообразием и часто возникают ситуации, когда руководителю требуется оценить тот или иной негативный момент в деятельности или поведении подчиненного, потребовать исправления ситуации. При этом важно помнить, что искусство общения с подчиненными не допускает решения оперативных задач с помощью силы и подавления личности. Насилие в общении вызывает ответное защитное действие, что приводит к нарушению нормальных взаимоотношений, к конфликтной ситуации.

Рекомендации руководителю по организации разговора с подчиненными, в котором требуется оценить его деловые качества.

· Начинайте разговор с подчиненным о его работе и только потом начинайте разговор о нем самом.

· Прежде чем озвучить оценку деятельности подчиненного, используя разнообразные вопросы, подведите его самого к тому, чтобы он оценил себя сам. Если самооценка сотрудника выше, чем его характеристики со стороны руководителя, то последнему стоит разобраться в возникшем противоречии мнений.

· Указывая на недостатки в работе подчиненного, руководитель должен обращать внимание на целостную характеристику его деятельности. Особенно оскорбительна для человека отрицательная оценка его деятельности. Поэтому тактичнее вначале разговора обратить внимание на его достоинства (например, компетентность, опыт, добросовестность и т.п.), а уже затем четко сформулировать конкретные ошибки и просчеты.

· Работнику, деятельность которого не удовлетворяет руководителя, следует напрямую сказать об этом. Однако заключить разговор следует на положительной ноте, подчеркнув, что верите в него и поэтому не освобождаете пока от работы.

· Критиковать подчиненного за ошибки можно только аргументировано, объясняя ему, как в дальнейшем можно избежать таких упущений.

· Хорошему работнику дайте понять, что по достоинству оцениваете его заслуги и надеетесь на его добросовестную работу в дальнейшем. Никогда не скупитесь на уважительное и благодарственное слово в адрес таких подчиненных.

· Бывают случаи, когда недостатки в работе сотрудников возникают по вине руководителя. Тогда последнему необходимо признать свою вину.

· Не следует повторять разговор вскоре после того, как Вы наказали и распекли подчиненного.

Низкая или необъективная оценка подчиненного со стороны руководителя не способствует его профессиональному росту. И наоборот, доверие, надежда на будущие успехи исполнителя вызывают желание не подвести своего руководителя и принести пользу всему коллективу. Подобных результатов в отношениях можно достичь, если использовать конкретные методы влияния на подчиненных – методы управленческого воздействия.

Различают две группы методов управленческого воздействия: поощрение (вознаграждение) и принуждение (наказание). Они являются тонким и сильным средством влияния на подчиненных. Поэтому их применение требует от руководителя серьезного и вдумчивого отношения.

Поощрение представляет собой совокупность специфически организованных приемов и средств морального и материального стимулирования.Оно выполняет две главных функции – оценочную и стимулирующую. Поощрение позволяет человеку не только понять значимость своего труда в рамках общей деятельности и осмыслить свое поведение, но и вызывает у него положительный эмоциональный настрой, оптимизм, стимулирует успехи каждого и коллектива в целом, развивает творческие силы личности, позволяет закрепить в характере и поведении положительные черты и качества. Поощрять руководитель может с помощью разнообразных приемов и средств – одобрений, благодарностей, награждений, похвалы и т.п.

Условия эффективности поощрений:

· поощрение должно быть целесообразным, обоснованным и, прежде всего, конкретным, т.е. за выполнение данного задания или совершение определенного поступка;

· поощрение должно быть безотлагательным, его не следует откладывать даже на некоторое время;

· вознаграждение должно быть достижимым – подчиненные его заслуживают его за любые, даже самые малые успехи, а не только за значительные достижения в труде;

· вознаграждения не следует делать регулярными, предсказуемыми, да еще приурочивать их к праздникам или к каким-нибудь датам;

· небольшие награды иногда оказываются эффективнее больших, а моральное поощрение в отдельных случаях будет более эффективным, чем материальное вознаграждение, либо одно средство поощрения;

· поощрение должно быть справедливым – важно правильно отразить сущность успехов и поступков, за которые человек поощрен, отметить достигнутый результат и ярко проявившиеся качества личности, степень трудолюбия и активности;

· любое вознаграждение предполагает гласность, которая дает возможность привлечь внимание сотрудников к заслугам коллеги по работе, побуждает их стимулировать свою деятельность и вызывает желание следовать положительному примеру;

· поощрять своих подчиненных руководитель должен в торжественной обстановке, на общем собрании;

· поощрение должно сопровождаться повышением требований к своим подчиненным, постановкой перед ними более сложных задач;

· на этапе становления коллектива, в котором еще не сформировалось общественное мнение, целесообразнее поощрять всех, дабы избежать раздоров и конфликтов. А вот когда в коллективе оно появится, то можно перейти к практике поощрения отдельных исполнителей.

Принуждение – система средств и приемов воздействия на людей, нарушающих законы, нормы морали и правила поведения с целью исправить их поведение, побудить их добросовестно выполнять свои обязанности. Принудить своего подчиненного – значить заставить его выполнять волю руководителя и трудового коллектива в интересах реализации целей, стоящих перед коллективом. Принуждение реализуется через категорические требования, запреты, предупреждения о возможном наказании, наказания, наложения дисциплинарных взысканий, осуждения и т. п.

Условия использования принуждения:

· руководитель должен помнить, что система мер принуждения призвана не только восстановить порядок, дисциплину, авторитет нравственных норм, но и развить у подчиненных самоторможение неадекватных ситуации действий, внутренний самоконтроль, осознание недозволенности нарушения интересов личности и общества;

· прежде всего, руководителю следует глубоко разобраться в существе поступка, выяснить его мотивы и обстоятельства, при которых он был совершен, а также обратить внимание на индивидуальные особенности личности провинившегося и его прежнее поведение;

· руководителю чрезвычайно важно сначала убедить подчиненного в ошибочности его действий, разъяснить и аргументировать необходимость мер воздействия, а потом уже принудить;

· реакция руководителя на поступок подчиненного должна быть своевременной;

· средства и приемы принуждения должны быть адекватны характеру нежелательных действий подчиненных – несправедливое взыскание, наказание или осуждение оскорбит личность подчиненного и подорвет авторитет руководителя;

· не следует вместо наказания непосредственных виновников за нежелательное поведение или проступок наказывать весь коллектив – огульное и массовое применение взысканий отрицательно скажется на морально-психологическом климате коллектива;

· постепенное нарастание меры наказания не совсем целесообразно, эффективнее сделать наказание таким, чтобы следующих наказаний не потребовалось;

· оправдано объявлять о наказании или других средствах принуждения лично провинившемуся или в кругу его товарищей для того, чтобы он пережил чувство вины и осознал ответственность перед ними;

· наказывая, руководитель должен внятно растолковать подчиненному желательные образцы и нормы поведения;

· злоупотребление средствами и приемами принуждения со стороны руководителя морально подавляет личность, лишает человека уверенности в себе, порождает переживание комплекса неполноценности, чувства озлобления и активного сопротивления руководителю;

· наказывать целесообразно не только за результаты действий, ни за сознательную недисциплинированность, недобросовестность, лень, неряшливость;

· осуществляя принуждения, дайте подчиненному возможность высказаться самому и привести оправдательные аргументы;

· использование средств принуждения предполагает усиленное внимание к сотрудникам, к которым применяется это воздействие.

Безнравственно наказывать своих подчиненных лишь потому, что они пользуются в коллективе большим авторитетом, чем руководитель, имеют собственное мнение или потому, что к ним у руководителя плохо скрываемая антипатия.

Система мер управленческого воздействия на подчиненных основывается на глубоком уважении человеческого достоинства и во многом определяется уровнем общей культуры руководителя, его служебным и нравственным авторитетом.

Поощрение и принуждение – не только методы управленческого воздействия на подчиненных. Это еще и традиционные методы воспитания. Используя их во взаимоотношениях с подчиненными, руководитель реализует и свои воспитательные функции, способствуя развитию личности работников, сплочению трудового коллектива и созданию требуемого морально-психологического климата.

Руководителю как воспитателю необходимо заботиться о состоянии нравственности в своем коллективе. Этика составляет теоретическую базу нравственного воспитания, основными задачами которого являются:

· Формирование у подчиненных знаний о морали, ее структуре и содержании моральных нормативов; о принципах и нормах поведения в семье и в обществе; о нравственных идеалах, соответствующих духу времени; о кодексах профессионального поведения; о культуре взаимоотношений с людьми.

· Развитие нравственных качеств личности подчиненных и формирование навыков соблюдения норм морали - дисциплинированности, организованности, чувства долга, чести и ответственности; внимательного, тактичного и заботливого отношения к людям, уважения человеческого достоинства; трудолюбия, культуры профессиональной деятельности и профессионального общения; бережного отношения к отечественному и мировому достоянию и т.д.

· Решая задачи нравственного воспитания, руководитель имеет в своем арсенале разнообразные методы формирования нравственного сознания и убеждений личности, а также опыта нравственного поведения: личный пример, убеждение, совет, пожелание, одобрение, положительная оценка действий и поступков, общественное признание ценности личности и ее опыта. Одновременно в качестве методов и средств нравственного воспитания могут использоваться общественное порицание и осуждение, дисциплинарные взыскания и т.д.

Как формы нравственного воспитания эффективны этические беседы и дискуссии по нравственным проблемам, взятые из художественных произведений и реальной жизни, организация тренингов по правилам поведения, привлечение подчиненных к выработке правил поведения и общения в коллективе.

Правила приема посетителей

Принимая посетителей, руководитель не обязан вставать. Он может жестом пригласить посетителя присесть. Однако последнему должна быть предоставлена возможность самому выбрать то место (стул либо кресло), в котором он будет себя удобнее чувствовать. В таких действиях реализуется одно из правил этики – проявляйте вежливость к другому человеку и стремитесь создавать ему удобства. Ведь указывая на конкретное «место» в своем кабинете, его хозяин лишний раз подчеркивает превосходство своего положения взволнованному «гостю». В случае прихода на прием пожилого посетителя или женщины руководителю необходимо проявить воспитанность и тактичность, проводив посетителя до стула или кресла.

В зависимости от ситуации при общении с посетителями руководитель может использовать несколько форм его организации.

При формальном общении с посетителями хозяин кабинета находится за столом, отвечает на его приветствие, предлагает расположиться перед своим столом. В этом случае продолжительность беседы, характер контактов, обсуждаемые вопросы определяет руководитель. Беседу с посетителем начинает хозяин кабинета словами: «Я Вас слушаю» или фразами подобной этой. Начинать разговор без приглашения хозяина неэтично. Если же руководитель, пригласив посетителя сесть, заканчивает свои дела, то необходимо подождать.

При неформальном общениипорядок проведения разговора и манера его проведения зависят от взаимной договоренности сторон. В таких условиях руководитель, приветствуя гостя, выходит из-за стола, приглашает расположиться его в коллегиальной зоне работы, а сам садится напротив.

Полной открытостью характеризуется дружеское общение в кабинете у руководителя, который встречает своего посетителя, стоя в центре кабинета, дружески его приветствует и приглашает сесть за журнальный столик.

Иногда загруженному работой руководителю приходится иметь дело с очень разговорчивыми посетителями. Избежать значительных затрат времени в общении с такими людьми помогут следующие правила: завершив рассмотрение основных вопросов разговора, можно перейти к пустой теме; можно начать читать свои бумаги или что-нибудь записать в то время, когда посетитель еще продолжает говорить; стоит взглянуть на наручные часы, показав тем самым, что время, отведенное для общения закончилось; можно высказать обобщающее или завершающее замечание; стоит подняться из-за стола, подойти к посетителю и проводить до двери; можно отдать распоряжение секретарю о том, чтобы он тактично прервал разговор, напоминанием следующей встречи; стоит перед началом разговора и после рассмотрения главных проблем напомнить посетителю о том, что он не один пришел на прием.

Организация и проведение совещаний

Специалисты считают, что 90% плодотворных идей возникают при обмене и столкновении мнений, которые проявляются в такой форме коллективного поиска решений как совещание. Поэтому руководителю, организующему совещания со своими сотрудниками (как правило, это начальники отделов), можно обратить внимание на такие моменты:

· совещание – работа «коллективного ума» и поэтому пустяковые вопросы на нем не стоит обсуждать (лучше размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая эффективнее устной и экономит время);

· время совещания стоит определить заранее. Внеплановые совещания снижают культуру делового взаимодействия, лишают их участников возможности эффективно координировать свое рабочее время. Проблемные совещания лучше созывать в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные - в понедельник или в конце недели. Кроме того совещания лучше проводить во второй половине дня;

· признаком плохого тона является приглашение участников на совещание по телефону, когда секретарь толком не знает его цель и повестку. Поэтому приглашать сотрудников лучше с помощью письменных приглашений;

· подробная повестка совещания, фамилии докладчиков, количество и имена приглашенных на обсуждение и его продолжительность, заранее сообщенные его участникам в письменном виде, сокращают его продолжительность;

· оптимальное количество участников совещания – 5-7 человек;

· определяя продолжительность совещания, целесообразно распределить время между обсуждаемыми вопросами и назначить ответственных за их подготовку. Оптимальное время для коллективного обсуждения и принятия решений от 40 до 50 минут;

· во время совместной деятельности лучше прерваться на перерыв, чтобы избежать утомления участников. Когда совещание проходить без перерыва, то, ко времени его окончания большинство участников готовы согласиться с любым решением и думают только о том, как бы это обсуждение поскорее закончилось;

· для коллективных обсуждений в рамках совещания лучше всего выбирать специально подготовленные помещения, с круглым столом, который способствует большей демократичности общения, с хорошей вентиляцией и освещением. Так, прохладный воздух помещения сокращает время, а теплый – наоборот увеличивает; настенные часы в комнате ускоряют решение вопросов, а вот удобные кресла и перекуры надолго затягивают совещания.

Чтобы избежать конфликтных ситуаций на совещании и достигнуть большей эффективности принимаемых решений, руководителю лучше всего находиться в центре своих подчиненных и иметь возможность смотреть в глаза большей их части. Присутствующие на совещании не должны скученно сидеть за столом. Также не должны сидеть рядом или напротив соперники и сотрудники, испытывающие явные неприязненные отношения друг к другу.

В ходе совещания его организатору – руководителю следует:

· открыть его приятной информацией, которая позволить создать положительный эмоциональный настрой;

· с самого начала заявить, что выбранные для обсуждения вопросы и проблемы, без сомнения можно решить в обозначенное время и совместными силами участников;

· предоставлять возможность высказываться всем участникам путем поименного вызова;

· тактично и вежливо регулировать направленность и продолжительность выступлений,

· предоставлять выступления не только авторитетным сотрудникам, но и молодым. Если сотрудникам с более низким статусом будет предоставлена возможность первыми высказаться, то над ними не будет довлеть уже высказанное мнение авторитетных коллег;

· в процессе обсуждения и принятия оптимального решения лучше уточнять позиции докладчиков, принимать во внимание только обоснованные предложения и чаще подводить промежуточные итоги;

· по возможности до последнего момента не раскрывать своего личного мнения;

· своевременно принимать меры для снятия эмоциональных срывов;

· пресекать неконструктивную критику и оскорбительные замечания со стороны сотрудников в адрес своих коллег и попытаться уладить возникшую ситуацию подчеркиванием позитивного в противоположных взглядах;

· терпимо относиться к конструктивной критике и справедливым замечаниям в свой адрес со стороны подчиненных.

Подводя итоги коллективного совещательного творчества, формулируя общее решение и выводы, руководителю необходимо поблагодарить и тех сотрудников, чьи мнения не были учтены в совместном решении. При этом он должен подчеркнуть, что эти мнения способствовали выработать общую позицию по осуждаемой проблеме.

Авторитет руководителя и методы его завоевания

Мы уже обращали внимание на то, что осуществление мер управленческого воздействия входит в функциональные обязанности руководителя. Однако не всегда эти меры, особенно принуждение, вызывают одобрение у подчиненных и оказывают позитивное влияние на их отношения к руководителю. Вместе с тем недовольство или, наоборот, положительную реакцию могут вызывать профессиональная квалификация руководителя, его интеллект и культурный уровень, стиль управления и нравственные качества, манера общения с подчиненными и внешний вид. Позитивная оценка коллективом деловых и нравственных качеств своего руководителя, признание его личности можно представить как авторитет руководителя.

В основе своей авторитет базируется на таких этических понятиях как уважение личности человека (подчиненного), чувство собственного достоинства (руководителя), справедливость, честность, порядочность.

Влияние авторитета руководителя на подчиненных может быть эффективнее административных мер. Чтобы завоевать авторитет руководитель должен, прежде всего:

· Иметь профессиональную и деловую компетенцию, быть образованным и эрудированным.

· Быть уверенным в себе, в своих способностях и возможностях собой повести за собой коллектив.

· Проявлять первым уважение к своим сотрудникам, показывать, что считает их умными и порядочными. В свою очередь не забывать, что уважение к людям основывается на чувстве собственного достоинства.

· Желая поддерживать со всеми хорошие отношения, не быть чрезмерно уступчивым. Стремление быть для всех «хорошим» - проявление неуверенности в себе.

· Стараться сдерживать свои чрезмерно властные амбиции, контролировать свои желания, не считать грубость средством повышения требовательности к своим подчиненным.

· Иметь выдержку и хладнокровие. Вспыльчивый, истеричный, легко теряющий самообладание руководитель, никогда не пользуется авторитетом и уважением в среде подчиненных.

· Помнить, что больше всего в коллективе обсуждают руководителя и его поведение, анализируют его поступки и действия, интересуются личной жизнью - к этому следует относиться спокойно.

Очень часто у руководителя появляется «комплекс угрожаемого авторитета». Он проявляется в том, что руководитель, боясь за свой авторитет, опасается разного рода критических замечаний или предложений со стороны своих подчиненных, которые могут обнаружить, что их квалификация в каких-то случаях выше, чем у него.

В таком случае поведение руководителя кардинально меняется, сказываясь на основной деятельности, отношениях с подчиненными и общей атмосфере в коллективе. Вместо того чтобы заниматься решением основных задач, руководитель начинает активизировать деятельность по защите своего авторитета. В коллективе идет поиск «крайних», а все предложения проходят проверку на соответствие их мнению руководителя. Предпочтение отдается тем, кто послушно поддакивает руководству. Вследствие этого появляются конфликты в отношениях, преобладает подавленное настроение, пассивность и безразличие, группа разделяет на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Не забудем и такой психологической составляющей: уважение со стороны других людей специалисты называют «психологическим хлебом». Человек всегда стремится занять достойное место на шкале «уважение - презрение окружающих». Задача грамотного управленца – создать психологический комфорт в коллективе.

Общие принципы этики делового общения с партнерами

Этика взаимоотношений с деловыми партнерами в бизнесе требует, во-первых, дорожить словом и, во-вторых, оправдывать доверие партнера. Без доверия невозможно, да и бессмысленно, начинать разработку совместных проектов, осуществлять любые деловые контакты. Доверие к партнеру лежит в основе этики делового общения, которая является главным понятием этики бизнеса.Этику делового общения можно представить как совокупность правил и норм, отвечающих требованиям морали, регулирующих поведение и взаимодействие деловых партнеров по бизнесу. Она рассматривает этические правила подготовки и проведения деловых переговоров, включает нормы составления документации, правила деловой переписки и телефонных контактов, а также этику конфликтных ситуаций, возникающих в процессе партнерского взаимодействия.

В деловых контактах необходимо избежать ошибок восприятия своих партнеров:

· нельзя недооценивать человека, если мы видим свое превосходство над ним;

· нельзя судить о человеке по внешнему виду;

· нельзя судить о деловых качествах человека по его отношению к нам.

Подготовка и проведение переговоров

На протяжении многолетней практики отношений в политике, экономике, дипломатии и других сферах общества выработались определенные правила подготовки проведения переговоров, пренебрегать которыми нельзя. Не затрагивая подробно психологические аспекты переговорного процесса, представим эти правила.

О дне и времени переговоров договариваются заранее. Опоздание может быть расценено как неуважение к принимающей стороне и может негативно сказаться на всем ходе переговоров. Продолжительность переговоров также необходимо заранее обговорить. Крайне неблагоприятное впечатление оставляют нелимитированные по продолжительности переговоры, которые свидетельствуют о неподготовленности, о профессиональной некомпетентности и неспособности принимать важные решения. В высшей степени нетактично являться в офис фирмы-партнера и требовать встречи для переговоров в явочном порядке.

Рассаживаются за столом переговоров только тогда, когда свои места займут представили принимающей стороны.

По законам гостеприимства инициатива ведения беседы всегда принадлежит главе принимающей стороне. Он же следит за тем, чтобы в разговоре не возникало длинных пауз, так как наступившее молчание может быть расценено как намек на окончание визита.

Инициатива окончания любой беседы всегда остается за гостем. Однако, расставаясь, обе стороны должны помнить о взятых на себя обязательствах. Завершая переговоры, стоит поблагодарить друг друга за совместную работу, даже в том случае, если переговоры были не совсем плодотворными. Принимающую сторону гости благодарят особо.

Подготовка к деловым переговорам предполагает всестороннее знание проблемы, которая выносится на обсуждение. Кроме того, переговоры по принципиальным вопросам взаимоотношений должны проходить только с авторитетными представителями другой стороны, так как уровень переговаривающихся сторон является существенным фактором, сказывающимся на принятии ожидаемых договоренностей.

Знания правил, обычаев, внутренних взаимоотношений в организации – партнере позволит избежать возможных просчетов. Примером такого просчета может служить ссылка на мнение человека, которого партнер не признает в качестве авторитета или просто недолюбливает.

При подготовке переговоров особое внимание следует уделить языку общения. Если деловые переговоры проводятся партнерами, свободно владеющими одним и тем же языком, то проблем не возникает. Если языковая среда различна, то переговоры, как правило, ведутся на языке принимающей стороны с помощью переводчика, хорошо разбирающегося в используемой терминологии.

Переговоры следует проводить в отдельном помещении. Участники переговоров от принимающей стороны должны занять место в комнате переговоров до прихода туда представителей другой стороны.

Воспринимается как неуважение к партнеру, если встречающий вводит его в пустое помещение, а принимающий и его коллеги входят туда уже после. Негативное отношение вызывают отлучки или вызовы принимающего из помещения переговоров. У визитеров это создает впечатление или несвоевременности визита, хотя он был предварительно согласован, или неуважения к ним. В любом случае это приводит к излишней нервозности, что не способствует деловому рассмотрению вопросов. Отрицательно расценивается ситуация, когда переговоры ведет сотрудник, занимающий более низкое служебное положение и не имеющий права принимать обязывающие организацию решения. Это может означать, что принимающая сторона не заинтересована в решении вопросов, ради которых встреча проводится. Уход руководителя с переговоров возможен только тогда, когда решены все принципиальные вопросы и сторонам осталось согласовать лишь отдельные детали. Однако и в этом случае надо получить согласие второй стороны.

Принимающий должен радушно встретить своих гостей (во многих солидных фирмах это делается «у порога»). При этом его жесты и улыбки, обращенные к гостям, должны выражать искреннее удовольствие. Излишняя восторженность, неискренняя улыбка могут вызвать у гостей настороженность, а манерность и высокомерие – обиду.

Принимающий должен представить своих коллег по фамилиям и занимаемым должностям, включая и приглашенных на переговоры представителей других организаций. Затем представляет своих коллег руководитель другой стороны. Если участники переговоров не очень хорошо знают друг друга или встречаются впервые, то следует предварительно обменяться визитными карточками.

Традиционно гости занимают места лицом к окну, спиной к двери. В неофициальной обстановке предпочтительнее смешанная рассадка участников, так как это облегчает откровенный обмен мнениями. Руководители сторон обычно садятся рядом, остальные участники встречи – по симпатиям или по принципу субординации. После того как все займут свои места за столом переговоров, доступ в помещение встречи должен быть прекращен, за исключением дополнительно приглашаемых, что крайне нежелательно.

В ходе беседы, с одной стороны, следует избегать прямых вопросов, требующих ответов «да» или «нет». С другой стороны, следует формулировать свои вопросы четко, не заставлять партнера долго думать и догадываться, чего от него добиваются. Нельзя открыто подталкивать партнера к принятию благоприятного только для одной стороны решения. Но когда возникшие разногласия преодолены, то не следует затягивать с фиксацией договоренности. Иначе собеседнику предоставляется возможности для новых раздумий и колебаний.

Успех переговоров часто зависит от умения слушать партнера. Слушающий, в отличие от говорящего, не может себе позволить отвлечься даже на секунду, поскольку тут же потеряет и логику услышанного. Кроме того, человек не умеющий слушать, демонстрирует свое пренебрежение к партнеру по деловым контактам, неуважение к его личности. Следует помнить, что ничто так не льстит собеседнику, как внимание к его словам. Но при этом внимание должно быть искренним, а не показным, которое может быть обнаружено.

Начинать переговоры следует с наиболее важных вопросов повестки дня, пытаясь постепенно достигнуть согласия по принципиальным вопросам. Затем обсуждаются проблемы, по которым можно договориться сравнительно легко и быстро, и только затем переходят к ключевым вопросам, требующим подробного разбора и значительных временных затрат. Следует так построить общение, чтобы рассмотрение вопросов, в которых нет расхождений, предшествовало обсуждению вопросов дискуссионных вопросов. Очень важно повести переговоры таким образом, чтобы на их первой стадии собеседник не имел повода дать отрицательный ответ.

Разного рода возражения – естественное явление в ходе переговорного процесса. Но хорошая предварительная подготовка и умелое его проведение ведение помогут снять напряжение и избежать более серьезных противоречий. В этом случае поможет следующая тактика:

· необходимо доходчиво объяснять свои предложения;

· не следует обещать ничего такого, что невозможно выполнить;

· необходимо иметь твердость, чтобы отклонять невыполнимые требования;

· лучше записывать все то, с чем вы соглашаетесь и что вы обещаете;

· не следует верить причине отказа, если она убедительно не обоснована;

· не нежно открыто идти на прямую конфронтацию;

· трудные вопросы лучше обсуждать в самом конце переговоров, когда по всем другим уже достигнуто согласие и когда ни один из партнеров не заинтересован более в их неудачном исходе.

В процессе переговоров необходимо строго относиться к своим словам и формулировкам - приводить только достоверные факты и логически обоснованные, доказательные мотивировки своей позиции. Всегда следует допускать, что другая сторона знает обсуждаемую проблему, возможные решения, внутренние ваши взаимосвязи лучше, чем вы предполагаете.

Не следует торопиться с навязыванием другой стороне своих «ценных» и «перспективных» идей. Лучше предлагать свои идеи как бы случайно, но с таким умыслом, чтобы партнер воспринял их и мог в дальнейшем высказать как свои собственные. Это психологически выверенный прием.

Прежде чем представить свои идеи на обсуждение партнерам, желательно посмотреть на них «глазами» оппонентов, постараться проанализировать их, найти уязвимые места и высказать альтернативные варианты. Это поможет избежать затягивания переговоров, а самое важное – предотвратить напряженность в деловом обсуждении.

Полезно научиться выделять и запоминать (записывать) основные моменты в выступлении партнеров, анализировать их предложения, а также попытаться определить дальнейший ход его аргументации и выводы. Но, предоставляя собеседнику возможность высказаться, следует помнить и о подготовленной программе переговоров. Искусство делового диалога также заключается в умении тактично, своевременно и правильно задавать вопросы, побуждать противоположную сторону высказываться не только о проблемах, перспективах, планах, но и о средствах их практической реализации; не только о трудностях, но и о причинах их возникновения, а также возможностях их преодоления и предупреждения.

Соблюдая правила переговорного процесса, следует воздержаться от замечаний партнеру и тем более поучать его.Если он высказал какую-то мысль, и другая сторона посчитала ее неправильной и даже ошибочной, нельзя обрывать его, особенно при коллегах или посторонних людях. При первой паузе в монологе партнера лучше всего признать, что его доводы – следствие нечеткой формулировки вопроса, и предложить спокойно разобраться в фактах. Это сразу остановит спор, заставит партнера допустить возможность ошибки и с его стороны и переведет встречу в русло делового анализа фактов, а не застопорит деловой разговор на взаимных обидах и непонимании. Желательно говорить спокойно и негромко даже в самых острых ситуациях. Умение сдерживать себя даже в самой острой ситуации, управлять своими действиями и эмоциями является непременным качеством делового человека.

Лучше воздерживаться от пустых обещаний. Было бы иллюзией полагать, что партнеров по переговорам можно перехитрить, ведь они также хорошо подготовились и тщательно продумали свои предложения, что позволит им не поддаваться на всевозможные уловки.

В деловых переговорах не следует пользоваться обращением на «ты», хотя считается хорошим тоном употреблять личные имена.

Во время беседы не надо ничего перебирать или трогать руками, барабанить пальцами, постукивать рукой, дергать или бить о ножку стола ногами. Не рекомендуется демонстрировать экспрессию своего лица или другим способом проявлять свои эмоциональные переживания.

Совершенно недопустимо во время переговоров брать собеседника за пуговицу или лацканы его пиджака, похлопывать по плечу или спине, теребить за рукав, энергично жестикулировать перед его лицом. Все проявления бурных эмоций - либо жесты неуверенности или защиты, либо чувство досады, огорчения или ликования могут быть не только неправильно растолкованы партнерами, но и стоить упущенной прибыли, возможности установить прочные деловые отношения, углубить взаимопонимание.

Из всех возможных проявлений эмоциональных переживаний при деловых контактах с партнерами приветствуется только улыбка. Это самый простой способ понравиться людям и показатель искреннего и дружелюбного к ним отношения.

Любые переговоры, даже если они не оправдали надежд, следует заканчивать в доброжелательном тоне. В деловых отношениях никогда не следует «сжигать мосты» за собой: ведь деловые проблемы могут потребовать новых контактов с этими партнерами. Поэтому желательно с ними поддерживать нормальные отношения и дальше и хотя бы раз в год обмениваться поздравительными открытками.

Если в протоколе деловых переговоров предусмотрено угощение в служебном помещении, оно, за исключением чая или кофе, должно быть подготовлено заранее и находиться в комнате переговоров на отдельном столике под салфеткой. Для большей конфиденциальности, особенно при небольшом количестве участников, угощать может сам ведущий переговоры или один из его коллег по высказанной вслух просьбе ведущего. Если при этом употребляется спиртное, его разливает или глава принимающей стороны, или его коллега.

Считается дурным тоном выпивать раньше гостя, тем более наливать себе новую порцию, если гость не допил еще первой, даже в том случае, если он не допьет ее до конца угощения. Не следует углубляться в еду, но необходимо поблагодарить за угощение и красивую сервировку. Нельзя курить, если в комнате не видно пепельницы, если другие присутствующие еще не закончили трапезы или если принимающий партнер не закурил сам и не предложил этого своим гостям. Во время такой паузы для отдыха не следует высказывать свои мнения по вопросам, не относящимся к переговорам. Обычно пауза бывает короткой, и мнение может не получить развития, а созданная прерванными переговорами деловая атмосфера может быть нарушена.

Не допускается во время переговоров снимать пиджаки или распускать узлы галстуков. Исключение составляют случаи, когда это предлагает сделать глава делегации партнеров, давая этим понять, что наступило время неформального общения (no tie session – «встреча без галстуков»).

В переговорах нет мелочей. Даже обстановка и обслуживание могут повлиять на их ход.

Во время переговоров на столы ставят цветы, фруктовую и минеральную воду в бутылках, открытую, но с пробкой, и фужеры – перевернутые (признак их неиспользованности). Если переговоры затянулись, подают чай и кофе с бутербродами и печеньем.

Иногда на переговоры отводится несколько дней. В этом случае практикуется проведение приемов как с одной, так и с другой стороны. Прием проводится для дружеского неформального общения участников. В такой обстановке можно решить ряд вопросов, но не следует прием превращать в продолжение переговоров. Переговоры считаются успешными, если обе стороны высоко оценивают их результаты.

Поведение в конфликтных ситуации в отношениях с деловыми партнерами

Деловые партнерские отношения всегда чреваты различного рода шероховатостями и конфликтами. Поэтому они требуют взаимной тактичности, терпимости и деликатности. Соблюдать эти требования – значит, в любой ситуации осознавать своего партнёра как равноценную и равноправную личность с учётом особенностей пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и других особенностей. Очень часто конфликтные ситуации возникают во время деловых переговоров. Тем не менее, их можно и нужно «погасить» – с наименьшими морально-психологическими издержками решить спорные проблемы и противоречивые деловые задачи. Однако не всегда деловыми партнерами используются самые конструктивные и морально оправданные пути разрешения конфликтов в переговорном процесс.

Жесткий стиль. Так,стиль соперничества в конфликте направлен на то, чтобы добиться одностороннего выигрыша и навязать партнеру-оппоненту свои собственные интересы. Ведя переговоры в этомжестком стиле, партнер непоколебимо настаивает на своих требованиях, не идет на уступки, не проявляет никакой заботы об удовлетворении интересов своего партнера. Подобная ситуация не улучшает отношений с партнером, а если одна из сторон добивается решения конфликта в свою пользу, то ничего кроме враждебности и чувства презрения к ней со стороны другой в результате не возникает. Результат, на который рассчитывает одна из сторон, выражается формулой «выигрыш-проигрыш». Однако главная опасность жесткого стиля переговоров в конфликтной ситуации состоит в том, что если и другая сторона будет придерживаться указанной формулы, то в результате в проигрыше останутся все. А это существенно уменьшит шансы партнеров на продолжение конструктивных деловых контактов. Вести переговоры в конфликтной ситуации, используя стиль соперничества, стоит лишь в том случае, когда одна из сторон не заинтересована в налаживании хороших отношений с другой и уверена, что имеет явный перевес над оппонентом.В основном, техника использования этого стиля заключается в демонстрации своей силы и превосходства.Поэтому для оказания давления на своего оппонента используются различные нечестные приемы и уловки, направленные на то, чтобы ослабить его волю и вынудить пойти на уступки.

Так, например, приемы принижения оппонента сводятся к следующему:

· личные нападки проявляются в таких словах и выражениях, как «дурак», «трудно договориться с таким идиотом», «не смыслите ничего», несете всякую ерунду» и т.п.;

· поучающие указания оппоненту содержаться в таких фразах: «давайте соображайте побыстрей», «не надо нервничать», « запишите мои слова, а то забудете» и т.п.;

· замечания о внешнем виде, одежде, эмоциональном состоянии проявляются в подобных выражениях: «у Вас какой-то помятый вид», «похоже, Вы не спали ночью», «что же вы тут наследили своими грязными ботинками» и т.п.;

· игнорирование оппонента выражается в таких действиях, как: оппонента не замечают, его заставляют ждать, прерывают разговоры для телефонного звонка, на вопросы и замечания не реагируют.

Запутывание оппонента туманными и малопонятными рассуждениями также нечестный прием, который ставит его в тупик. Чтобы не выглядеть недотепой, на эти приемы оппонент произносит что-либо невнятное: «М-да… В общем, конечно, отчасти так…». Эти многозначные изречения затем представляются как его согласие с некоторыми предложениями. Иногда словам оппонента другая сторона приписывает тайный смысл, а затем «раскрывает» подлинные мотивы, заставившие его высказывать их. Таким способом оппонента можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить его оправдываться в том, что у него их на самом деле нет. Иногда отыскиваются мотивы, по которым оппонент что-либо скрывает и не говорит. Популярен прием искусственного затягивания переговоров, предполагающий увод дискуссии в сторону, долгого обсуждения второстепенных или очевидных фактов, придирок к словам или тяжелого молчания. Нетактичной по отношению к оппоненту считается и уловка «последнего требования». В конце переговоров усталому оппоненту выдвигается еще одно требование, с которым он вынужден согласиться, дабы быстрее завершить трудное деловое общение.

Реагировать на «жесткость» противника в условиях стиля соперничества ответной жесткостью и подобными методами не стоит. Корректнее и тактичнее, сохраняя свое собственное достоинство, на подобные уловки отвечать прямым указание на их недопустимость. Так по поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, попросить разъяснений. Если же вы начнете опровергать «скрытые» умыслы, то попадете в позицию обвиняемого, уводя переговоры от их цели и сути. Достаточно сослаться на бездоказательность таких попыток и вернуть своего оппонента к обсуждению главного вопроса повестки дня. Уловку « последнего требования» нужно принять достаточно серьезно. Вновь возникшие предложения и требования оппонента необходимо либо решительно отвергнуть, либо основательно обдумать и обсудить, почему они были выдвинуты в последний момент, и в какой мере они могут повлиять на ранее достигнутые соглашения.

Мягкий стиль переговоров в конфликтной ситуации соответствует стратегии приспособления. Преимущества его состоят в том, что находится общее решение приемлемое для всех, а партнеры налаживают добрые отношения. Одна из сторон проявляет уступчивость, идет навстречу желанию другой. Результат переговоров в этом стиле может быть выражен формулой «проигрыш-выигрыш». Но если ваш оппонент, со своей стороны, также выберет этот стиль и на уступки ответит уступками, то в результате с обеих сторон получится выигрыш.

Чаще всего «мягкий» стиль переговоров используется для разрешения конфликтов между организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отношения из-за каких-то отдельных разногласий. Ведь даже самые позитивные деловые контакты не могут обойтись без конфликтов. Однако суть «мягкого» стиля состоит не в том, чтобы во всем идти навстречу своему партнеру и делать ему любые требуемые уступки, а в том, чтобы снять напряжение, возникшее в конфликтной ситуации.

Использование этого стиля не предполагает «меркантильного» подсчета очков: кто кому больше сделал уступок. Поэтому использование вами переговоров в рамках этого стиля, не налагает на Вашего оппонента обязанностей отвечать тем же. В свою очередь партнера, желающего полюбовно уладить конфликт и ради этого с готовностью идущего на уступки, может ожидать разочарование – ведь достигнутые соглашения и решения могут его совсем не удовлетворять, и он будет чувствовать себя обманутым и обиженным, что в итоге остался у «разбитого корыта». Чтобы не жалеть о результатах, к которым может привести «мягкий» стиль ведения переговоров в условиях конфликта, следует использовать его тогда: когда хорошие отношения с оппонентом дороже сиюминутных интересов; когда одного из оппонентов не особенно волнуют проблемы, приведшие к конфликту; когда одна из сторон понимает, что правда не на ее стороне; когда один из оппонентов не имеет достаточно шансов победить в конфликте. «Мягкий» стиль разрешения конфликтов с этической точки зрения предполагает уважительное отношение к партнеру, заботу спасти «его лицо». Используя его, не следует подчеркивать свою правоту, не выставлять свои уступки как снисходительные благодеяния, а преподносить их как целесообразные и разумные действия.

Торговый стиль переговорного процесса в конфликте соответствует стратегии компромисса.Каждый из деловых партнеров стремится в переговорах добиться выгодного для него результата, сводя уступки друг другу до минимума. В рамках этого стиля партнеры должны идти навстречу интересам друг друга, «выторговывая» взамен уступки. Если соглашение, достигнутое посредством торгового стиля, окажется взаимовыгодным, то обе стороны окажутся в выигрыше. Если же после заключения сделки обнаружиться, что она принесла обоим партнерам ущерб, то итоговая формула взаимодействия будет такой – «проигрыш-проигрыш». Если одна из сторон сумеет настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия, то она окажется в выигрыше, а другая сторона - в проигрыше. И, наконец, если это сумеет сделать ваш оппонент, то в проигрыше останетесь Вы. Торговый стиль предполагает, с одной стороны, отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это принято при жестком стиле, а с другой – ради достижения согласия допускает удовлетворения каких-либо интересов оппонента за счет уменьшения своих требований или отказа от них. Торговый стиль широко применяется в том случае, когда обе стороны заинтересованы в совместном решении спорного вопроса, но не могут этого достичь, если не согласятся в чем-либо отступить от своих первоначальных позиций. Поэтому приходится идти на компромисс, который хотя и не полностью, но все же в большей или меньшей степени удовлетворяет обе конфликтующие стороны. Однако не всегда они обе довольны таким решением, но соглашаются на него, та как иначе было еще хуже. Тактикой переговоров в рамках торгового стиля является позиционный торг, суть которого заключается в том, что занимаются позиции по конкретным параметрам (цена, объем сделки, срок оплаты и пр.), которые затем уступаются в некоторой последовательности. Цель позиционного торга - реализовать свою исходную позицию (как правило, завышенную) наиболее полно при минимальных уступках.

Мы уже отмечали сходство торгового стиля в конфликтной ситуации, как с жестким, так и мягким стилями, что позволяет использовать в его рамках практически все применяемые там приемы и уловки. При выборе их необходимо думать о том, что жесткие, порой нечетные и некорректные приемы, возможно, позволят достичь большей выгоды, но за счет ухудшения отношений. Мягкие средства же сохранят доброжелательность и уважение, но, весьма вероятно, что заведут далеко в сторону уступок. Кроме того, к торговому стилю обычно обращаются в тех ситуациях, когда ни одна из сторон не имеет достаточного перевеса сил. Поэтому следует рассчитывать на убеждения оппонента, а не на насильственное принуждение его к согласию с Вами.

Сотруднический стиль переговоров в конфликте соответствует стратегии сотрудничества.При ведении переговоров в этом стиле ставится цель в максимальной степени удовлетворить как свои интересы, так и интересы оппонента. Результат этого взаимодействия – «выигрыш-выигрыш». Вероятность достижения этого результата возрастет тогда, когда партнеры проявят искусство ведения методикой переговоров и изобретательность в переговорном процессе. Конечно, придерживаться этого стиля в конфликтной ситуации очень не просто. Но использовать его позволит конкретный метод, способствующий достижению необходимого результата – метод принципиальных переговоров. По мнению его авторов, гарвардских ученых Р.Фишера и У. Юри, этот метод «состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела… Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан каким-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью».

Указанный метод требует соблюдения определенных правил.

Отделяйте человека от проблемы – обсуждайте проблемы, а не друг друга.Переговоры между конфликтующими сторонами ведутся для того, чтобы решать проблемы, лежащие в основе разногласий. Однако эти разногласия присущи живым людям, которые желают отстоять свои интересы, переживают неудачи и радуются успехам, спорят, возмущаются, испытывают симпатии и антипатии к противоположной стороне. Таким образом, процесс решения вопросов обогащается «личностными факторами», что содействует либо препятствует успеху разрешения проблемы. Очень часто в переговорах недовольство мнением и позицией партнеров переходит на их личность, а обсуждение самой проблемы отходит на второй план и переходит в обсуждение личностей партнеров: они обмениваются колкостями, бросают друг другу упреки, оскорбляют и обвиняют друг друга. Подобные действия заставляют одного из партнеров занимать оборонительную позицию и защищаться тем крепче, чем сильнее нападки другого. Возлагая вину на партнера, другой увязывает его с проблемой, которую надо решить, а это затрудняет ее разрешение. Поэтому любое замечание по существу вопроса воспринимается как личное замечание, а иногда как оскорбление. Осуществлять продуктивную дискуссию по имеющимся разногласиям, при этом, уважая партнера и сохраняя свое лицо, как раз и помогает метод принципиальных переговоров. Он позволяет партнерам избавиться от каких-то предубеждений и напрасных опасений в отношении друг др







Сейчас читают про: