Численность и квалификационный состав работников

Планирование показателей по труду и заработной плате рекомендуется начинать с расчета численности работников по категориям, профессиям, квалификационному составу в целом по предприятию и по структурным подразделениям. Расчет производится в такой последовательности: вначале определяется численность производственного и обслуживающего персонала (основная категория работников), затем вспомогательного, а затем – служащих, с учетом факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на планируемые показатели.

Для предприятий основными категориями работников являются:

- административно-управленческий персонал, численность которых зависит от планируемой организационной структуры, численности основной категории работников, цели организации и её жизненного цикла, объёма и вида деятельности, нормы управляемости, стиля и методов управления, организации делопроизводства и информационных потоков; профессиональный состав АУП определяется на основе сложности и функционального наполнения работ, необходимости принятия решений, ответственности и прав работника и других параметров;

- производственный персонал, численность которых зависит от плановой производственной программы, объема выработки на 1 человека, уровня механизации и автоматизации производственных процессов (фондовооружённости труда), состава поставляемого сырья и уровня его готовности к производству и реализации, организации производства, организации труда и мотивации персонала; профессиональный и квалификационный состав этой категории работников определяется исходя из сложности производственных процессов, их уникальности или стандартизации;

- обслуживающий персонал, численность которых зависит от класса предприятия, применяемых форм и методов обслуживания, нормы обслуживания, организации труда и мотивации персонала;

- вспомогательный персонал, численность по которым определяется исходя из объёма вспомогательных работ, нормы выработки, уровня механизации и автоматизации выполняемых работ, организации труда;

- инженерно-технический персонал, численность по которым определяется наличием обслуживаемого оборудования, средств механизации и автоматизации и заключёнными договорами на внешнее обслуживание.

С учетом времени работы персонала определяются постоянные, временные и сезонные работники, а также количество работников (или человеко-дни) для выполнения разовых работ по трудовым соглашениям.

Каждое предприятие устанавливает состав и численность работников самостоятельно. При этом каждый предприниматель стремится нанять такое количество работников, которое обеспечит ему максимум чистой прибыли. Это может быть достигнуто при оптимальном соотношении объема, состава материальных ресурсов и трудовых ресурсов, обеспечивающих общую эффективность использования ресурсной базы. Поэтому численность работников, помимо производственной программы и объема выполняемых работ, увязывается с материально-вещественным ресурсом (от этого зависит трудоемкость и сложность выполняемых работ). Эти факторы особенно важно учесть при планировании производственного персонала.

Расчет производственного персонала предприятий сферы услуг осуществляется по следующей схеме:

- обосновывается рост производительности труда с учетом трудоемкости, сложности производственных процессов, изменения фондовооруженности, автоматизации труда (экспертно-аналитический подход, а также хронометраж выполнения стандартизированных в рамках предприятия видов работ);

- осуществляется расчет необходимого количества работников производства по формуле:

Чn – численность производственного персонала;

Vn – объем производства в единицах или в рублях в год;

Hn – норма выработки на 1 работника в час (в единицах или в рублях);

K – плановый явочный фонд рабочего времени 1 работником (в часах) с учетом коэффициента выхода на работу

Для предприятий сферы услуг, в которых сложно определить объем работ в единицах (штуках, килограммах), численность работников производства можно определить как:

Чny =

Пn – производительность труда работников производства в соответствующем плановом периоде (руб./чел.).

Vn – объем производства и реализация продукции и услуг (в рублях) в плановый период (за год, квартал);

В связи с тем, что в предприятиях питания трудоемкость изготовления продукции собственного производства и ее реализации примерно в 2,5 – 3 раза выше, чем реализация покупных товаров, целесообразно при расчете производительности труда в этих предприятиях использовать условный товарооборот.

Условный товарооборот – товарооборот, рассчитанный с учетом коэффициентов трудоемкости, где выпуск и реализация продукции собственного производства умножается на коэффициент – 1,0, выпуск и реализация продукции собственного производства, отпускаемой оптом для реализации в других предприятиях – на коэффициент – 0,8, реализация покупных товаров – на коэффициент – 0,4, реализация алкогольной продукции на коэффициент – 0,2.

После определения общей численности работников производства их необходимо распределить по должностям, по профессиям и квалификации. При этом учитывается сменность работы производственного персонала, уровень сложности производственных процессов, их стандартизация, возможность взаимозамены, организация производства и труда (бригадная, индивидуальная) и другие факторы изложенные ранее.

Численность обслуживающего персонала в сфере услуг определяется по внутренним нормам обслуживания с учетом организации труда, сменности работы, а также уровня механизации и автоматизации процессов обслуживания, особенностей предприятия (классность предприятия, применяемые методы обслуживания и другие параметры). Этих работников должно быть ровно столько, сколько необходимо для своевременного и качественного обслуживания клиентов.

Если этого персонала больше, чем требуется для выполнения работ, увеличивается непроизводительный простой, формируются условия снижения дисциплины и, в конечном счете, снижается качество обслуживания. Поэтому для определения оптимальной численности этих работников целесообразно проводить хронометраж рабочего дня, выделяя «пиковое» время загрузки, когда необходимо максимальное число обслуживающего персонала. Для этого целесообразно установить график выхода по сменам с учетом загрузки (гибкий график, учитывающий цикличность потока клиентов).

Общая численность обслуживающего персонала конкретизируется по разрядам и ставкам с учетом сложности работы, стажа, навыков.

Численность административно-управленческого персонала, специалистов и служащих формируется исходя: из объема и вида деятельности, нормы управляемости (норма управляемости:

- 5 - 10 человек на 1 управленческого работника со сложными функциями, и до 20 человек при стандартизированных обязанностях);

- организационной структуры управления (линейной, линейно-функциональной, штабной, дивизионной или матричной);

- возлагаемых функций и задач на систему управления; жизненного цикла предприятия;

- необходимость осуществления модернизации основных процессов на предприятии и других.

В соответствии с этими факторами определяется рациональная для данного предприятия организационная структура с выделением структурных подразделений с объемами и видами работ, возлагаемых на них. Очень важно обосновать квалификационный состав специалистов и служащих, требования к их профессионализму. Практика современных предприятий показывает, что численность АУП должна составлять не более 20% от общей численности работников предприятия. Если это число больше, то происходит смещение интересов, то есть превалирование административных функций над производственными.

В настоящее время часть административных видов работ поручается специализированным предприятиям (аутсорсинг). Это позволяет повысить качество этих работ, а также снимает часть административной нагрузки с подчиненных структур, что высвобождает время для более продуктивной работы менеджеров высшего звена (например, ведение бухгалтерского учета, юридическое сопровождение и другие).

Вспомогательный персонал планируется исходя из объемов работ, а также условий их выполнения, возможности механизации, сменности работы предприятия. Обычно эта категория работников планируется или, исходя из опыта прошлых лет, или по аналогии с другими предприятиями. Численность этого персонала обычно не превышает 5 - 10 % от общего числа работников предприятия. Современный уровень специализации, механизации выполнения вспомогательных видов работ целесообразно поручать специализированным предприятиям, где качество, сроки намного привлекательнее, чем выполнение этих работ собственными силами. Это позволяет значительно сократить штат вспомогательных работников.

Инженерно-технический персонал планируется с учетом необходимости инженерного и технического обслуживания оборудования, техники и других сооружений и механизмов. Обычно предприятия заключают договоры со сторонними специализированными предприятиями на осуществление технического обслуживания и ремонт.

Планирование численности и состава работников завершается осуществлением следующих действий:

- разработка штатного расписания в разрезе структурных подразделений и в целом по предприятию;

- сравнение запланированных показателей со сложившейся структурой управления и определение потребности в дополнительных работниках по их квалификации и профессиональным требованиям;

- анализ кадрового потенциала и его соответствие предъявляемым требованиям;

- уточнение должностных инструкций для работников, в том числе по новым штатным единицам;

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие (передача сведений о вакансиях и условиях их замещения);

- оценка кандидатов на вакантную должность, подбор и набор персонала;

- текущая периодическая аттестация персонала.

План по мотивации и стимулированию труда

В соответствии с тем, что кадровый вопрос для предприятий является определяющим, необходимость выбора и обоснования методов мотивации и стимулирования труда персонала выходит зачастую на первый план.

Планирование мотивации и стимулирования труда включает определение следующих мероприятий:

- определение трудовой мотивации для различных категорий работников;

- разработка систем оплаты труда;

- использование средств материального и морального поощрения;

- разработка форм участия в прибылях и капитале.

Система мотивации и стимулирования труда зависит от формы организации труда на предприятии, функциональных обязанностей работников, степени зависимости конечных показателей деятельности предприятия от усилий работника.

Принципы мотивации труда: обогащение содержания труда создание комфортных условий (материальных, моральных) к качественному труду, материальное вознаграждение за труд с учетом вклада работника, возможность самореализации, оптимальное включение работников во все этапы производственного процесса, планирование, процесса труда, контроль за качеством работы, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, расширение производственной автономии работников, участие работников в акционерной собственности.

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации:

· содержательная (условия труда, заработная плата, взаимоотношение с руководством выше определенного предела не воспринимаются как мотивация, а факторы признания, содержания работы, ответственности и карьерного продвижения выходят на первый план);

· процессуальные (теория ожидания – предполагает, что затраты и усилия работника получат соответствующее вознаграждение и оно соответствует ожидаемой ценности; теория справедливости – важность соотношения между усилиями коллектива, каждого работника и вознаграждением; удовлетворенность работников результатом и вознаграждением).

Во многих западных компаниях идет процесс перехода от жесткой модели управления трудом и контроля к моделе соучастия, основанной на современной концепции мотивации – качество трудовой жизни, обогащение и гуманизация труда (т.е. содержательная мотивация становится превалирующей), это закономерно, так как в условиях инновационности производственных процессов качество труда является определяющим в эффективности бизнес-процессов.

В РФ на современном этапе базовой теорией является теория справедливости, хотя в наукоемких производствах используются и элементы содержательных теорий мотивации.

Теории мотивации реализуются через методы:

- административно-распорядительные (принуждение, поощрение, регламент)

- экономические (денежное вознаграждение за труд, поощрительные выплаты)

- социально-психологические (доска почета, различные награды и т.д.)

Использование в практике управления персоналом той или иной мотивации и обоснование эффективности ее при разработке плана предполагает учет нескольких факторов:

- профессиональный и квалификационный состав работников и уровень сложности (или монотонности) выполняемой работы;

- решаемые предприятием задачи, их инновационность, возможность привлечения для их эффективного решения персонал;

- жизненный цикл предприятия, перспективность его на рынке товаров и услуг;

- базовый уровень готовности работников к самостоятельному выполнению трудовых обязанностей, самосовершенствованию, карьерному росту.

Исходя из этих условий, целесообразно мотивацию персонала дифференцировать по категориям работников, так как действенность мотивов у разных категорий работников различная. Так для производственного персонала в технико-технологически сложных предприятиях (наукоемких, использующих инновационные технологии) мотивация направлена на формирование ожидаемых условий труда, достойную заработную плату исходя из конъюнктуры рынка труда и оплаты труда в аналогичных предприятиях, оценку значимости этого персонала в эффективной работе предприятия.

Если рассматривать вспомогательный персонал, то его мотивация может быть направлена на формирование оплаты труда в соответствии с объемом выполняемой работы.

Мотивация административно-управленческого персонала в большой степени будет отражать содержательные стимулы: признание, содержание выполняемой работы, ее творческий и нерегламентированный характер, ответственность не только за свой участок, но и за предприятие в целом.

Такая дифференциация мотивации позволяет учесть специфику и наполняемость выполняемой работы и обеспечить адекватность стимулов той или иной категории работников к высокоэффективному труду. Окончательное решение по мотивации той или иной категории работников принимается с учетом стиля и методов управления, вида предприятия, а так же субъективных факторов: отношение работников к выполняемой работе, уровня готовности руководства к формированию эффективной системы мотивации персонала. Проектирование адекватной системы мотивации целесообразно производить в определенной последовательности, которая представлена на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм проектирования системы мотивации трудовой деятельности

Принятая система мотивации описывается в плане и определяются методы стимулирования труда, разрабатываются системы оплаты труда, которые конкретизируют мотивацию на уровень практических решений.

В зависимости от мотивации определяются методы стимулирования, к которым относятся:

- экономические, когда определяются системы оплаты и материального поощрения работников (эффективной мерой поощрения и стимулирования признается, если выплаты стимулирующего характера составляют не менее 50 % от основной оплаты труда - сдельной или повременной) – эти методы в основном реализуют процессуальную мотивацию труда;

- социально-психологические, связанные с признанием заслуг работника и его поощрение в виде помещения фотографии работника на доску почета, повышение его разряда, включения в резерв на замещение вакантной должности и другие – реализуют в комплексе содержательную и процессуальную мотивацию труда;

- возможность повышения квалификации, самореализации с учетом перспектив карьерного и профессионального роста – содержательная мотивация;

- коллективная взаимоподдержка и создание условий корпоративной культуры и работы в команде, чувства сопричастности и «нужности» в достижении целей предприятия – содержательная.

Мероприятия стимулирующего характера должны быть отражены не только в плане с расчетами затрат по их осуществлению, но и в трудовых договорах с работниками, в правилах внутреннего распорядка, а также в условиях и правилах приема на работу. При этом экономические стимулы должны иметь количественную определенность (например, оплата труда с учетом вознаграждений за высокие результаты и показатели, по которым осуществляется оценка этих результатов). Информированность сотрудников о системе и условиях стимулирования, а также открытость получаемых вознаграждений позволяет создать в коллективе доверие к руководству предприятия и сформировать «дух справедливости и соревновательности» в достижении лучших результатов.

Основными особенностями развития системы оплаты труда в России стало повышение роли сдельной оплаты особенно для производственного и обслуживающего персонала; широкое распространение поощрительных фондов, внедрение гибких форм вознаграждения. Для обеспечения стимулирования АУП (служащих) в получении высоких доходов и прибыли создаются системы участия этих работников в прибылях и капитале (привлечение работников в качестве акционеров, соучредителей).

Трудовая бонусная (поощрительная) система также широко распространена и основана на результатах работы бригады. Суть этой системы заключается в распределении фонда оплаты труда бригады (цеха) между работниками на основе индивидуальных ставок, индивидуальной выработки или на основе коэффициента трудового участия. При этом учитывается качество работы каждого сотрудника, количественные результаты его деятельности, уровень эффективности выполняемой им работы (коллектива работников).

План по расходам на оплату труда

Этот план составляется на основе 2-х предыдущих планов и предусматривает определение и оптимизацию расходов на оплату труда, включая и отчисления на социальные нужды в соответствии с налоговым кодексом РФ (ст. 255).

К расходам на оплату труда относятся:

- суммы выплат по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам в соответствии с принятыми на предприятии формами оплаты труда;

- начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, высокие достижения в труде;

- начисления стимулирующего и компенсирующего характера за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, сверхурочную работу в соответствии с Трудовым кодексом РФ и коллективным договором;

- расходы на приобретение спецодежды (форменной одежды) для работников;

- оплата за отпуск или оплата компенсации за неиспользованный отпуск;

- единовременные вознаграждения за выслугу лет, за непрерывный стаж работы;

- расходы на оплату учебного отпуска, включая расходы на оплату проезда к месту учебы и обратно;

- суммы взносов работодателей по договорам обязательного страхования (фонд обязательного медицинского страхования, фонд социального страхования, пенсионный фонд) и добровольного страхования (страхование жизни, негосударственное пенсионное обеспечение);

- расходы на оплату труда работников, не состоящих в штате предприятия за выполнение ими разовых работ;

- расходы на возмещение затрат работников по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение или строительство жилого помещения (признаются в целях налогообложения в размере не более 3 % от суммы расходов на оплату труда).

По этим основным статьям расходов на оплату труда осуществляется расчет плановых сумм на год. Расчет базовой суммы оплаты труда осуществляется в соответствии со штатным расписанием, формами оплаты труда (повременная, должностной оклад или сдельная), процентов выплат (доплат) стимулирующего характера.

Порядок расчета фонда оплаты труда работников:

· по должностным окладам: (таблица 7)

Таблица 7

Порядок расчета фонда оплаты труда работников по должностным окладам в руб.

Наименова- ние должности	Кол-во единиц	Месяч-ный долж-ност- ной оклад	Кол-во месяцев работы, включая отпуск	Коэффи- циент выхода на работу[30]	Средме-сячные выпла- ты сти- мулиру рующе го ха- рактера	Выпла-ты ком пенса- цион-ного харак- тера в год	Итого фонд оплаты труда в год
Директор				0,92		-
Гл.бухгалтер				0,92		-
Бухгалтер				0,9
Итого по должностным окладам
Выплаты во внебюджетные фонды в совокупности
Итого расходы на оплату труда по должностным окладам

· при повременной оплате труда (таблица 8):

Таблица 8.

Порядок расчета фонда оплаты труда работников при повременной оплате труда в руб.

Наимено- вание должнос-ти	Разряд	Число единиц	Часовая ставка (руб/час/ 1 сотруд ника)	Годо- вой фонд рабо- чего вре- мени	Годо- вая оплата труда 1 сот- руд- ника	Оплата отпус- кных сот- руд- нику	Сумма выплат компен сацион ного харак тера	Итого фонд оплаты
Админи- стратор	IV
Уборщик произ- водства	II
Итого по повременной форме оплаты труда
Выплаты во внебюджетные фонды в совокупности
Итого расходы на оплату труда сотрудников по повременной форме оплаты труда

· при сдельной оплате труда (таблица 9):

Таблица 9.

Порядок расчета фонда оплаты труда работников при сдельной оплате труда

Наименова- ние должности	Кол-во единиц	План объема произ- водства (реализа- ции) в год (тыс.руб.)	Ставка оплаты труда за еди-ницу произве- денной (продан- ной) про дукции (%)	Сумма выплат по сдель- ной оплате в год (руб.)	Оплата отпуск- ных 8 % от годовых выплат (руб.)	Выпла-ты ком пенса- цион-ного харак- тера в год	Итого фонд оплаты труда в год
Повар 5 р.
Повар 4 р.			6,5
Официант 4 р.			5,0
Итого на сдельной оплате труда
Выплаты во внебюджетные фонды в совокупности
Итого расходы на оплату при сдельной форме оплаты труда

· при смешанной форме оплаты труда:

При смешанной форме оплаты труда целесообразно вначале определить

фонд оплаты труда по окладам, а затем переменную часть, исходя из ставки за выполненный объем работ на основе алгоритма таблиц 8,9. Это позволит в последующем правильно сгруппировать и оптимизировать условно-постоянные и условно-переменные расходы (к условно-постоянным расходам относятся выплаты по окладам и с учетом отработанного времени, к условно-переменным – выплаты стимулирующего характера и оплата труда по сдельным расценкам).

Выплаты стимулирующего характера по категориям работников определяются с учетом возможностей предприятия, а также принятой на предприятии мотивации персонала.

Выплаты стимулирующего характера определяются или в процентах от основной оплаты труда или по сумме показателей выполненной работы.

Суммы всех выплат будут составлять фонд оплаты труда. Общая сумма расходов на оплату труда будет определяться с учетом выплат во внебюджетные фонды (пенсионный, медицинского и социального страхования) и добровольного страхования:

Ро = Фо +

Ро – расходы на оплату труда

Фо – фонд оплаты труда

_есн – ставка выплат, осуществляемых работодателем с фонда оплаты труда по направлениям выплат.

- выплаты в фонд добровольного страхования.

Рассчитанный таким прямым методом план расходов на оплату труда подвергается экспертизе на предмет: насколько система оплаты и стимулирования решает проблемы повышения эффективности работы предприятия.

В соответствии с этим определяются меры по оптимизации расходов на оплату труда необходимо соизмерить:

- рост среднемесячной заработной платы, включая все выплаты, с ростом производительности труда (рост производительности труда должен опережать рост среднемесячной заработной платы);

- рост расходов на оплату труда с ростом валовых доходов по основным видам деятельности и по предприятию в целом (рост доходов должен опережать расходы на оплату труда);

- рост расходов на оплату труда производственных работников должен быть не ниже роста расходов на оплату труда административно-управленческого персонала;

- уровень расходов на оплату труда (по отношению к выручке) не должен иметь тенденцию к росту.

Эти основные пропорции в обосновании расходов на оплату труда помогают оптимизировать как их абсолютные, так и относительные показатели.

Завершается процесс обоснования расходов на оплату труда утверждением Положения об оплате труда, в котором прописывается система основной оплаты и оплаты стимулирующего характера.

Кроме того производится расчет налоговых выплат, связанных с оплатой труда:

- налога на доходы физических лиц;

- обязательных выплат (в пенсионный фонд – 20%, фонд социального страхования – 2,9 %, федеральный фонд обязательного медицинского страхования – 1,1 %, территориальные фонды обязательного медицинского страхования – 2,0 % от всех выплат в пользу физических лиц), а добровольных выплат (негосударственные пенсионные фонды, взносы по договорам добровольного личного страхования и других).

План по развитию персонала

Главные элементы плана по развитию персонала – это мероприятия по профессиональному образованию, повышению квалификации и переподготовке кадров, в том числе внутри предприятия, а также планирование карьеры.

Мероприятия по образованию и переподготовке кадров направлены на развитие навыков и формирование новых профессиональных знаний. При этом различают профессиональное обучение и переподготовку.

Профессиональное обучение делится на:

- первичное обучение, формирующее базовые знания и которое может осуществляться как на рабочем месте с помощью сотрудников – наставников, так и в специализированных учебных заведениях (училищах, колледжах, вузах);

- повышение квалификации, предусматривающее углубление полученных знаний, по определенным областям профессиональных умений и навыков (курсы по использованию интернет-технологий в продаже услуг гостиниц и т.д.);

- переподготовка предполагает получение знаний, умений и навыков, выходящих за рамки узкоспециализированной уже имеющейся профессиональной подготовки (например, менеджер по рекламе проходит переподготовку по документированию управленческой деятельности), что обеспечивает широту кругозора работника, возможности его перемещения, взаимозаменяемости.

По каждому мероприятию этого плана необходимо рассчитать затраты, включая плату за обучение (источник финансирования этих затрат в основном – чистая прибыль предприятия), а также оплату труда работников, которые на время обучения будут отозваны от работы (эти затраты включаются в расходы по оплате труда).

Мероприятия по образованию и переподготовке кадров должны сопровождаться мотивированностью сотрудников по карьерному росту. Поэтому для эффективной реализации плана по развитию персонала вначале определяются цели и мотивация сотрудников (персонала) предприятия по изменению своего статуса (положения) внутри предприятия. Для этого целесообразно, чтобы сотрудники (при их желании) в произвольной, даже в устной форме, выразили потребность в карьерном росте, необходимости профессионального совершенствования. Эти планы карьерного роста сотрудников в определенной мере должны быть в основе плана по развитию персонала.

Кроме того, план по развитию персонала формируется исходя из планов по формированию конкурентных преимуществ услуг (например, постоянное проведение тренингов по применению современных методов производства, затраты по которым включаются в расходы по оплате труда); по переходу на новые, современные технологии управления, производства, обслуживания. Эти мероприятия целесообразно планировать в комплексе с основными планами (например, с планом по формированию конкурентоспособности предприятия, бизнес-планом предпринимательского проекта по модернизации системы управления и т.д.).

План по развитию персонала завершается расчетом объемов затрат на проведение мероприятий с разбивкой по источникам финансирования этих мероприятий (из чистой прибыли или включаемые в затраты по соответствующим статьям в соответствии с Налоговым кодексом РФ и Положением по бухгалтерскому учету), а также прогнозированием эффекта (рост производительности труда, сокращение потерь рабочего времени, сокращение текучести кадров, повышение качества продукции и услуг, оптимизация расходов на оплату труда и т.д.). Следует иметь в виду, что все затраты, в том числе связанные с развитием персонала, должны быть экономически оправданы, т.е. эффект должен превышать затраты на его получение. Соизмеримость эффекта и затрат осуществляется через показатели эффективности: эффект делится на затраты.

План социально-культурного развития коллектива

Этот план решает две основные задачи:

- формирование корпоративной культуры на предприятии;

- социальная поддержка сотрудников предприятия.

Мероприятия этого плана финансируются в основном из чистой прибыли, поэтому расходы по ним ограничены объемом получаемой чистой прибыли и доли, направляемой в фонд социального развития.

Формирование корпоративной культуры предусматривает систему мер по созданию у сотрудников чувства сопричастности к результатам деятельности предприятия, уважение и желание помочь поддержать коллег по работе, направленность желаний и действий на совершенствование работы, формирование положительного имиджа предприятия. Эти меры могут быть как разового характера (например, проведение совместно торжественных, праздничных мероприятий), так и традиционные (поздравление с праздниками, организация тематических экскурсий, расширяющих кругозор сотрудников, поощрения, взаимовыручка и профессиональное наставничество и т.д.).

Социальная поддержка сотрудников может включать ряд мер, которые повышают привлекательность предприятия для трудоустройства и последующей эффективной работы. Эта социальная поддержка должна быть отражена в трудовом договоре.

Наиболее распространенные меры включают:

· возможности полноценного питания по месту работы;

· возможности (содействие) предоставления жилья;

· обеспечение рабочей (форменной) одеждой;

· наличие медкабинета и забота о здоровье;

· предоставление ссуд работникам;

· наличие служебного транспорта;

· наличие места для парковки личных автомобилей сотрудников;

· бесплатные газеты, журналы для сотрудников;

· возможности заниматься спортом и т.д.

Социальная поддержка включает в себя и все платежи, которые работодатель выплачивает сотруднику сверх фиксированной в договоре оплаты (бонусы по итогам года, разовые премии за высокие результаты работы, выплачиваемые из чистой прибыли).

Организация выполнения планов по труду и заработной плате предполагает включение показателей этих планов в сводный план развития предприятия с учетом доходной и расходной части этого плана. Отчетность по выполнению разделов этого плана и результативность реализации его мероприятий носит внутренний характер и предполагает целенаправленные действия по формированию, развитию и эффективному использованию персонала на предприятии.