Каждый из блоков, в свою очередь, рассматривается как система, включающая многообразные системообразующие компоненты

Все названные блоки ОЭМ управления конкурентоспособностью находясь во взаимосвязи и, тем самым, образуя определенную целостность, объединены единым принципом - каждый из них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия на внутреннем и внешнем рынках за счет создания и поддержки конкурентных преимуществ и высокой адаптации к динамично изменяющейся внешней рыночной среде.

ОЭМ представляет собой специфическую многофункциональную и многокомпонентную систему, состоящую из комплекса взаимосвязанных блоков, подверженных влиянию внешних и внутренних факторов и образующих определенную целостность.

Структура, этапы и принципы формирования организационно-экономического механизма (ОЭМ) управления конкурентоспособностью предприятия. Успех ОЭМ управления конкурентоспособностью предприятия зависит от его исходного состояния, его функциональной и структурной организации.

На практике адаптация предприятия к воздействию внешней среды возможна на основе создания организационно-экономической системы адаптации с последующей оценкой конкурентоспособности, позволяющей принять решения относительно конкурентного положения предприятия на рынках сбыта и разработать маркетинговые стратегии на перспективу.

Выпуск конкурентоспособной продукции в условиях рынка связан с необходимостью перестройки организационной, кадровой и производственной структур предприятия. Анализ опыта работы ряда машиностроительных предприятий Поволжского региона показал, что в результате затягивания адаптационных процессов в производственной и кадровой структуре теряется 30-40% потенциального эффекта новой техники. Поэтому промедление в решении этой проблемы - прямой путь к банкротству. Свидетельством тому является ежегодная динамика роста количества убыточных предприятий.

Другая важная характеристика конкурентоспособности предприятия - его конкурентные преимущества, которые условно можно разделить на две категории: 1) «превосходство в умении»; 2) «превосходство в ресурсах».

Первая категория обусловлена эффективностью работы маркетологов и сбытовиков и включает в себя: ноу-хау в исследованиях и проектировании; умелое использование возможностей маркетинга; умение организовать стимулирование сбыта; инициативность всех звеньев производственно-сбытовой деятельности и др.

Вторую категорию преимуществ определяют: доступ к сырью, энергии, комплектующим; финансы, кадровый состав и его квалификация; производственные возможности, требующие небольших затрат; наличие развитой системы научно-технического, производственного, коммерческого сотрудничества и др.

При анализе и оценке конкурентоспособности необходимо учитывать, что адаптивность и конкурентные преимущества это лишь потенциальная сторона конкурентоспособности предприятия, которая при определенных обстоятельствах может быть и не реализована. В то же время только результаты экономической деятельности дают непосредственное отражение реальных достижений в области обеспечения конкурентоспособности, и поэтому они должны быть использованы в качестве ее измерителей.

В контексте изложенного представляет интерес исследование 221 отечественного предприятия различных отраслей промышленности, проведенное с целью определения положительной зависимости между степенью внедрения маркетинга и уровнем конкурентоспособности. Для этого было выделено четыре маркетинговых подхода, демонстрирующих последовательные этапы внедрения маркетинговой концепции, включая: агностицизм, производственную, сбытовую и маркетинговую ориентации. Результаты исследования показали существование тесной взаимосвязи между степенью развития маркетинговой ориентации и конкурентоспособностью по всем трем направлениям измерения.

Предприятия маркетинговой ориентации показали более высокий уровень развития адаптации и конкурентных преимуществ, чем предприятия с низким уровнем внедрения маркетинга. При этом также установлено, что маркетинговая ориентация определила потребительскую нацеленность конкурентных преимуществ и мер адаптационной деятельности предприятий, а ее высокий уровень развития ассоциируется также с более высокими показателями хозяйственной деятельности.

В условиях конкурентной борьбы «экономия» на стадии стратегического маркетинга за счет применения упрощенных методов анализа, прогнозирования и экономического обоснования будущих направлений развития конкурентоспособности предприятий на последующих стадиях их жизненного цикла приводит к потерям, в сотни раз превышающим ранее «сэкономленную» сумму. Данное обстоятельство убедительно свидетельствует о необходимости создания на отечественных предприятиях служб стратегического маркетинга с целью прогнозирования нормативов конкурентоспособности предприятия, выпускаемой продукции, технологий, методов организации производства и др.

Особая роль в системе управления предприятием на принципах маркетинговой ориентации должна принадлежать стратегическому маркетингу, являющемуся согласно стандартам ISO серии 9000 первой стадией жизненного цикла объекта и первой общей функцией управления. Его основное предназначение, как инструмента прогнозирования будущих параметров сложных систем, - это разработка нормативов конкурентоспособности предприятия и продукции на основе исследования потребностей, товаров и конкурентов.

Жесткая конкуренция, в которую окунулись российские предприятия, заставляет их уделять особое внимание качеству производимого товара. Качество (согласно ИСО) – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Достижение уровня мирового класса в этой области должно стать для них важной организационно-экономической задачей, требующей особого внимания при планировании соответствующих стратегий. Однако, как показывает практика обращение к качеству как одной из основ конкурентоспособности - это осознанные действия пока что ограниченного числа отечественных производителей.

Убедиться в качестве товара можно двумя способами. Первый - это проверка и контроль самого товара. В современных условиях при массовом серийном производстве все большее применение находит другой способ: проверка не товара, а способности изготовителя выпускать продукцию со стабильными характеристиками, удовлетворяющими потребителя.

Японская концепция предусматривает 4 уровня качества:

1. Соответствие стандарту. В этом случае выясняются требования, утверждаются стандарты, а также процедуры и инструкции проверки качества продукции Недостатком этой концепции является необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований рынка.

2. Соответствие эксплуатационным требованиям. В этом случае продукция не только соответствует стандарту, но и удовлетворяет эксплуатационным требованиям, что позволяет ей пользоваться спросом на рынке.

3. Соответствие фактическим требованиям рынка. В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Быстрое исправление дефектов и стремление к улучшению качества должно быть организовано на каждой ступени производства. В этом случае дефекты и отходы, а также переделки сведутся к минимуму. Это и есть «контроль процесса», в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

4. Соответствие скрытым (неочевидным) потребностям (скрытые потребности потребителя, о которых он и сам не подозревает). Только тогда, когда потребителю предложили купить что-то неожиданное, оригинальное он понимает, что именно это ему нравиться и подходит. Процветание фирмы во всем мире сейчас находится на полпути к достижению этого уровня.

На протяжении последней четверти ХХ века в мировой практике задача создания качественной продукции решается путем формирования систем управления качеством. При этом принцип системности проявляется в следующем: объектом управления служит процесс формирования качества; базой последующих управленческих решений являются результаты анализа процессов формирования качества и факторов, влияющие на итоговые показатели; структура организации должна соответствовать целям и стратегии в области качества. То есть, система качества интегрируется в общий процесс производства, охватывая все службы, связанные с созданием, выпуском и реализацией продукции и совершенствуется в унисон с развитием других сторон деятельности предприятия: организационных, технических, технологических, экономических, правовых и социальных.

В конце 80-х годов Международной организацией по стандартизации (ISO) совместно с крупнейшими компаниями, имеющими богатый опыт системного подхода к проблеме качества, были разработаны стандарты серии ISO 9000. По мнению экспертов, с переходом Европы к общеевропейскому рынку в 90% контрактов потребитель требует от поставщика наличия системы качества, соответствующей стандартам этой серии. С необходимостью иметь сертификационную систему качества, соответствующую требованиям ISO, все чаще сталкиваются и наши предприятия, заключающие контракты за рубежом.

Документальным подтверждением эффективности функционирования системы качества и качества продукции является сертификат соответствия, который выдается специальной организацией на основе данных аудита. Наличие у предприятия сертификационной системы качества дает ему ряд следующих преимуществ: создание репутации надежной фирмы; международное признание и более эффективный поиск равноправного партнерства; расширение рынков сбыта; способствование соблюдению национального и международного законодательства; повышение производительности труда; сокращение затрат; повышение производственной и финансовой дисциплины и др.

В середине 2002 г. Регистром Ллойда было проведено исследование предприятий, имеющих систему качества по ISO 9000. В рассматриваемую выборку вошли 222 машиностроительных предприятия. Полученные данные свидетельствуют о том, что по крупным предприятиям рентабельность выросла до 4,4% (в среднем по отрасли этот показатель составил 1,9%), объем продаж на одного работающего увеличился до 93,5 тыс. долл. (47 тыс. долл.), прибыль на одного работающего достигла 3,6 тыс. долл. (0,9 тыс. долл.). Таким образом, предприятия, внедрившие систему качества ISO 9000, в 2-3 раза эффективнее и их экономические показатели существенно превышают среднеотраслевые. Аналогичные результаты отмечены в группах средних и малых предприятий.

Для поставщиков продукции соответствие системы качества стандартам ISO серии 9000 - это необходимость. Для внутреннего рынка массовая сертификация систем качества на соответствие стандартам ISO серии 9000 - ближайшее будущее. Уйти от этого процесса уже невозможно, так как потребители сырья и продукции на внешнем рынке требуют обязательной сертификации систем управления качеством. Ведущие сертификационные организации (Регистр Ллойда, TЬV-CERT и др.) не осуществляют сертификацию продукции в случае, если не сертифицирована система качества. Важнейшей составляющей качества продукции конечного назначения является соответствие качества сырья, материалов и комплектующих нормативной документации.

В России стандарты серии ISO 9000 действуют с 1996 г. За это время созданы сертификационные центры, оценивающие соответствие систем качества нормативным требованиям. Однако их международный авторитет пока что незначителен и зависит от количества сертифицированных систем качества и уровня проведенной оценки. Глобальное отставание процессов повышения качества продукции в нашей стране от развитых стран мира связано с такими основными причинами: во-первых, промышленная стратегия государства не направлена на решение проблемы качества как одной из ключевых задач развития; во-вторых, методы управления качеством, используемые в настоящее время многими предприятиями, отстают от тех, которые применяются в лучших компаниях мира, на 30-35 лет; в-третьих, потребители продукции не выдвигают жестких требований к производителям относительно наличия сертифицированной системы управления качеством.

Таким образом, реализация и развитие перечисленных выше путей управления конкурентоспособностью предприятия - трудоемкая задача, требующая системного подхода при осуществлении большого количества управленческих, технических, технологических и др. мероприятий. Для решения этой задачи необходима комплексная концепция управления конкурентоспособностью предприятия, обладающая: возможностями формирования и корректировки целей и стратегий развития предприятия в соответствии с достигнутым уровнем конкурентоспособности; методами управления конкурентоспособностью; организационно-экономическим механизмом поддержки управления конкурентоспособностью, основу которого составляют программно-целевые комплексные блоки, отражающие необходимые организационные, экономические и технико-технологические мероприятия в их и взаимозависимости, реализация которых способствует результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности.

Модель системы управления конкурентоспособностью организации. Система управления конкурентоспособностью организации рассматривается, с одной стороны, как совокупность взаимосвязанных методов, средств, ресурсов, процессов, процедур, необходимых для создания целостного, организованного, целенаправленного воздействия на процесс позиционирования организации во внешней среде для достижения заданного качества, с другой – как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, необходимых и достаточных для обеспечения качества.

Отсутствие любого из этих компонентов делает систему качества неполноценной. Вместе с тем система качества – не набор, а органическая совокупность компонентов, в которой каждый из них связан с остальными определенными отношениями.

Исходя из этого, при встраивании системы управления конкурентоспособностью в систему менеджмента качества организации следует четко определить порядок подготовки, принятия, исполнения, контроля и оценки эффективности решений на всех иерархических уровнях руководства качеством.

Управление конкурентоспособностью должно охватывать, с одной стороны, проблемы качества, ресурсосбережения, изучения инфраструктуры внутренних и внешних рынков, с другой - все общие функции управления - стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование, и с третьей - все стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией отработанного объекта.

Базовыми процессами (субпроцессами) маркетинговой политики компании в рамках управления конкурентоспособностью организации являются: ориентация на целевой сегмент; формирование имиджа предприятия; построение комплексной системы маркетинговых коммуникаций (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Базовые процессы маркетинговой политики компании в рамках управления конкурентоспособностью

С этих позиций управление конкурентоспособностью организации рассматривается как планируемая и систематически осуществляемая деятельность в рамках системы менеджмента качества, обеспечивающая соответствие рыночной оценки результатов деятельности промышленного предприятия, заявленным в миссии, философии, видении, стратегии развития предприятия.

Реализация данного подхода потребовала разработки модели системы управления конкурентоспособностью организации в условиях конкурентной среды (рис. 1.2), отражающей связь стратегических приоритетов развития предприятия с организационным механизмом их реализации как основы приобретения конкурентных преимуществ.

На каждом этапе ставятся и реализуются определенные задачи, полученные результаты выступают исходной базой для следующего этапа.

На этапе оценки динамики деловой среды исследуется влияние процессов глобализации и интеграции национальных экономик через научно-технический прогресс, социально-экономические условия, правовое обеспечение.

Рис. 1.2. Модель построения системы управления конкурентоспособностью

На этапе определения роли и места предприятия в конкурентной среде формируется система координат, в рамках которой будет позиционировать предприятие и осуществлять воздействие на деловую среду. Это позволит, оперативно оценивая реакцию ключевых агентов рынка, рассчитывать на долгосрочный успех. Реализация данного подхода способствует определению системы упреждающих действий для достижения устойчивого развития предприятия, что выступает основой приобретения предприятием уникальных конкурентных преимуществ. На данном этапе определяются ключевые факторы успеха в бизнесе.

На этапе разработки (корректировки) базовых инструментов стратегического развития предприятия посредством определения либо корректировки миссии, философии, видения и стратегии развития определяется реализуемость ключевых факторов успеха, разрабатываются показатели оценки конкурентоспособности предприятия. И в целом формируется система внутренних установок предприятия как основа построения сбалансированной системы показателей. Реализация данного подхода позволит обеспечить адаптивную устойчивость предприятия в условиях высокой динамики деловой среды.

На этапе стратегического позиционирования предприятия на основе системы ключевых показателей конкурентоспособности определяются конкретные задачи, реализуемые посредством базовых процессов управления качеством позиционирования предприятия, в частности: ориентация на целевой сегмент; формирование имиджа предприятия; построение комплексной системы маркетинговых коммуникаций.

На этапе оценки качества позиционирования предприятия, разрабатывается система критериев и осуществляется оценка результатов деятельности предприятия, проводится анализ полученных результатов с позиции их адекватности выделенным стратегическим приоритетам развития. На данном этапе определяется степень адекватности текущего состояния предприятия спланированному эталонному сценарию развития. И в целом делается обоснование организационной и стратегической целесообразности уточнения роли и места организации в конкурентной среде, либо корректировка стратегии развития организации.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы), а «выход» представляет собой перечень возможных результатов (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Механизм управления конкурентоспособностью

На «входе» системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность, будет стратегия повышения конкурентоспособности организации. Основными условиями обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» являются:

1. Высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств.

2. Обеспечение конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе её функционирования.

3. Обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе.

4. Изучение коньюктуры рынка, применение эффективных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта), сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механизма.

К компонентам обратной связи относят дополнительные требования к рекламации потребителей, новая информация по научно-техническому прогрессу и коньюктуре рынка и т. д. Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем непосредственно, так и с поставщиками «входа» системы.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме необходимо проводить анализ деятельности конкурентов, целями которого являются:

1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.

2. Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.

3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.

4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов.

В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентоспособности зависят от ряда факторов (рис. 1.4) и определяются следующими принципами (табл. 1.2).

Рис. 1.4. Факторы сохранения конкурентных преимуществ

Таблица 1.2

Принципы управления конкурентоспособностью

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Виды конкуренции

Функции управления конкурентоспособностью:

– планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;

– организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;

– воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;

– контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

В таблице 1.4 представлена матрица, отражающая механизм управления конкурентоспособностью организации в разрезе функций управления и направлений деятельности.

Таблица 1.4

Матрица управления конкурентоспособностью организации в разрезе функций управления и направлений деятельности

Организационная структура системы управления конкурентоспособностью. Внедрение механизма построения системы управления конкурентоспособностью организации в условиях конкурентной среды, отражающего связь стратегических приоритетов развития предприятия с организационным механизмом их реализации, выступает основой приобретения конкурентных преимуществ предприятия.

Процесс построения системы управления требует дополнительных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, эффективное использование которых осуществляется на всех этапах внедрения системы управления конкурентоспособностью: от разработки основ системы управления этим предприятием до непосредственного внедрения функционирования системы управления качеством.

На первом этапе осуществляется подготовка к созданию механизма управления конкурентоспособностью. Для выполнения подобных работ необходимо сформировать рабочую группу по реорганизации системы управления предприятием и назначить руководителя. В состав рабочей группы целесообразно ввести специалистов отдела маркетинга и соисполнителей из следующих подразделений: финансовые службы; планово-экономический отдел; отдел автоматизации управления.

Данная рабочая группа по согласованию с руководством предприятия определяет или переопределяет стратегию предприятия и политику обеспечения конкурентоспособности. Кроме того, рабочая группа осуществляет сбор и обработку информации об эффективности производственной деятельности, финансовой устойчивости, результативности организации сбыта и продвижения продукции.

На втором этапе проводится финансово-управленческая диагностика предприятия и оценка рыночной ситуации. В результате комплексного анализа определяется система координат, в рамках которой будет позиционировать предприятие и осуществлять воздействие на деловую среду.

В зависимости от уровня развития предприятия определяется целевая ориентация внедряемого в систему управления механизма, формы его реализации с учетом применения моделей и специфики управления наукоемким предприятием.

После установления формы реализации механизма разрабатывается план проведения работ по внедрению, составляется смета затрат на осуществление этих работ.

Третий этап предполагает разработку необходимой документации механизма управления конкурентоспособностью, встроенного в систему менеджмента предприятия. Эффективное обеспечение конкурентоспособности возможно только на основе закрепленных за исполнителями регламентированных мероприятий по выполнению функций и задач управления. Такая регламентация осуществляется в процессе подготовки стандартов системы качества предприятия в области управления конкурентоспособности и формирования стратегии предприятия, а также при подготовке должностных инструкций сотрудников, имеющих отношение к обеспечению качества позиционирования.

Стандарты определяют:

– цели и задачи обеспечения конкурентоспособности;

– принципы построения и функционирования;

– состав и перечень необходимой информации об объектах управления для обеспечения конкурентоспособности;

– порядок сбора, обработки и актуализации информации, необходимой для функционирования механизма;

– полномочия и ответственность подразделений, участвующих в обеспечении конкурентоспособности.

Четвертый этап предполагает набор мероприятий по внедрению изменений в системе менеджмента предприятия.

Для каждого этапа процесса внедрения механизма обеспечении конкурентоспособности должен быть определен исполнитель.

Структуру основных элементов ОЭМ управления конкурентоспособностью формируют программно-целевые блоки, отражающие необходимые действия, конкретные организационные, экономические, технические и технологические мероприятия в их взаимозависимости, реализация которых способствует результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности.

ОЭМ включает следующие блоки: выбор конкурентных стратегий развития; реформирование системы управления персоналом и трудовой мотивацией; повышение качества и конкурентоспособности продукции и предприятия внедрение систем управления качеством и их сертификация; системный подход к диверсификации и планированию производства; достижение единства действий всех звеньев и процессов управления во внешней и внутренней политике предприятия; реорганизация системы учета и анализа; совершенствование маркетинговой ориентации, укрепление маркетинговой службы; активизация инвестиционной и инновационной деятельности, привлечение внешнего инвестирования; совершенствование информационного обеспечения управления конкурентоспособностью; совершенствование финансового менеджмента; разработка мероприятий, направленных на эффективное использование производственных и финансовых ресурсов; техническое и технологическое перевооружение и модернизация предприятия, внедрение прогрессивных технологических процессов.

Предлагаемый ОЭМ должен функционировать как программно-целевая структура управления, действующая по типу управления по проекту, т.е. обладать полномочиями по контролю и обеспечению реализации, иметь ресурсное обеспечение для выполнения своих действий - финансовые, материально-технические и людские производственные ресурсы. ОЭМ должен иметь такие полномочия, которые позволяли бы ему эффективно влиять на организацию всех материально-финансовых потоков внутри предприятия, на оценку целесообразности их использования с позиции конкурентоспособности.