2014-02-04
2442
Микросреда в промышленном маркетинге представляет собой среду непосредственного окружения предприятия, т.е. ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие в своей производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности.
Именно влияние этой части внешней среды является решающим для выживания и развития предприятия. К микросреде относятся: поставщики, потребители, конкуренты, посредники и контактные аудитории. Рассмотрим эти категории детально.
Под поставщиками понимаются различные организации и отдельные лица, принимающие участие в процессе материально-технического обёспечения научно-технической, производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Серьезными ограничениями со стороны поставщиков могут быть: цены на материальные ресурсы, качество поставляемых товаров, сырья и услуг, договорные условия. Объем и структура поставок зависят от производственной программы предприятия, его отраслевой принадлежности, производственной специализации, состояния рынка и степени его монополизации.
|
|
|
Технический характер процесса производства, применение товаров производственно-технического назначения, рост производственных затрат придают особое значение проблемам четкого определения потребностей предприятия и вариантов их удовлетворения. Поэтому до того момента как выбрать поставщика предприятию-производителю следует уделить внимание анализу экономичности своей продукции, как сделать ее себестоимость ниже, чем у конкурентов. Чем больше в товаре свойств, способствующих значительному повышению эффективности производства и повышению его конкурентоспособности, тем выше его ценность. Задача анализа заключается в том, чтобы исследовать особенности и качественные характеристики продукта, позволяющие вести речь о снижении затрат на его производство, но без ущерба степени его полезности.
Отыскание путей и средств повышения экономичности слагается из двух последовательных этапов:
1) рассмотрение и анализ существующих технических характеристик продукта в свете требований эксплуатации;
2) выявление и устранение факторов, обуславливающих неоправданно высокий уровень затрат.
Анализ технических характеристик продукции предприятия. Он признан установить, какой именно вклад вносит тот или иной конкретный материал или узел в конечный продукт, какие основные функции он должен выполнять для придания конечному продукту расчетных технических параметров и какова их значимость. В зависимости от вида продукта рассмотрение технических характеристик может вызвать необходимость детального изучения целого ряда проблем:
|
|
|
Нужны ли данному узлу или материалу (комплектующему изделию или сырью) все те качественные свойства и технические параметры, которыми он обладает? Что еще можно использовать для выполнения тех же самых функций? Можно ли добиться выполнения тех же самых функций с меньшими издержками? Можно ли приобрести подобные материалы и узлы у другого надежного поставщика по более низким ценам?
Ответы на все эти вопросы позволяют выяснить, как можно добиться аналогичных результатов с меньшими затратами и как это сделать быстрее, объединив усилия инженеров-конструкторов, производственников и снабженцев для наиболее рационального использования материалов-заменителей, внедрения новейших процессов и извлечения максимальной пользы из возможностей специализированных поставщиков.
Выявление и устранение неоправданных затрат на производство продукта. Установление фактов необоснованно высокой стоимости конкретногоматериала, узла, сырья, комплектующего изделия и т.п. требует анализа цены конечного продукта предприятия, его функций и вклада каждого составляющего в конечный продукт. Себестоимость поставляемого комплектующего изделия может в значительной мере определяться его конструкцией,материалами и технологией. Если же считать, что покупатель выбирает поставщика, применяющего передовую технологию и предлагающего товарыпо конкурентным ценам, основные усилия в ходе анализа будут сосредоточены на изучении конструкции товара, материалов, из которых он сделан, иметодов его производства, хотя прочие факторы ценообразования, такие,как накладные расходы, норма прибыли и политика цен, могут оказатьсяразными у различных поставщиков.
Оценка и анализ конструкции конечного продукта, материалов и методов производства нередко выявляют пути и средства устранения или изменения в нужную сторону его несущественных конструктивных особенностей с соответствующей корректировкой уровня пооперационных издержек. В итоге узел или материал приобретают свойства, позволяющие удовлетворять эксплуатационные требования предприятия - покупателя наиболее экономичным образом. Необходимость в проведении такого анализа ощущается на протяжении всей жизни товара промышленного назначения и всегда предшествует работе по выбору и оценке поставщика.
Поставщик является как бы независимым и неконтролируемым элементом организации предприятия-покупателя. Качество изделий, предлагаемых поставщиком, должно отвечать требованиям покупателя, а график поставок - точно соответствовать производственным графикам предприятия-покупателя.
Рассматривая поставщика в качестве своего рода элемента собственной материально-технической базы, предприятие-покупатель должно дать ему оценку, в которой нашли бы отражение такие факторы, как технические, производственные и финансовые возможности поставщика.
Под техническими возможностями поставщика понимают качество объемы его научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; степень совершенства и технологии производства, техники испытаний и применяемой им технологический оснастки. Под производственными возможностями поставщика понимают эффективность и завершенность его производственного цикла.
Финансовые возможности поставщика оценивают по показателям ликвидности его активов, финансовой устойчивости, кредитоспособности, уровню рентабельности производства и степени вероятности банкротства. В ходе анализа финансовой деятельности поставщика нередко вскрываются его слабые стороны, что делает его кандидатуру нежелательной для установления длительных производственно-хозяйственных связей. Оценку поставщика также проводят на основе способности его руководства планировать, организовывать, координировать и контролировать деятельность службы сбыта, которая осуществляет поставку изделий покупателю.
|
|
|
Поскольку процесс покупки товара производственно-технического назначения является сложным (чему посвящена глава 4), в ходе его уже выбранных поставщиков подвергают сравнительной оценке. Целью системы сравнительной оценки поставщиков является вооружение предприятия-покупателя набором данных для принятия им более квалифицированных решений при выборе любых источников материально-технического снабжения. При этом большое значение имеет опыт работы с поставщиками: качество поставляемых товаров, регулярность и оперативность поставок, качество и оперативность услуг в технической и финансовой областях. Применявшиеся ранее цены не имеют существенного значения, а нынешние цены представляют интерес только потому, что их можно разложить на составляющие, такие как стоимость заложенного в товаре качества, стоимость поставки и комплекса технического обслуживания, предлагаемого поставщиком. Когда по результатам сравнительной оценки деятельности поставщиков оказывается, что их цены, качество товаров, регулярность и оперативность поставок сопоставимы, фактор технического обслуживания может повлиять на выбор наиболее предпочтительного кандидата.
Методика сравнительной оценки деятельности поставщика основана на четырех главных переменных процесса материально-технического обеспечения:
1) цена;
2) качество товара;
3) качество поставок;
4) техническое обслуживание.
Обобщенную оценку получают путем сложения всех вышеперечисленных показателей. Как правило этот анализ проводится на офисных персональных компьютерах, оперативная память которых позволяет справиться и базой исходных данных. Закупки промышленных предприятий-производителей достигают порядка 69% общего оборота, поэтому оценка поставщика товаров производственно-технического назначения приобретает весьма существенное значение.
|
|
|
В конечном счете от этого зависит ритмичность производства, рентабельность и репутация предприятия перед клиентами, потребителями его конечной продукции. Для российских предприятий эта проблема стоит еще остро потому, что многие предприятия проводят диверсификацию производства на обновление номенклатуры выпускаемой продукции под требования рынка.
Каждое предприятие может устанавливать свои критерии оценки поставщиков, исходя из собственных соображений завоевания рынка. На практике существуют некоторые общие маркетинговые требования к поставщикам:
- продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества;
- поставки осуществляются в соответствии с требуемыми объемами;
- график поставки продукции выполняется точно в срок в соответствии с договором или контрактом;
- выдерживаются согласованные цены;
- предоставляются при необходимости все услуги по техническому обслуживанию продукции;
- предоставляется вся необходимая сопроводительная документация и т.п.
Важнейшим элементом микросреды промышленного маркетинга являются действующие и потенциальные потребители. Для товаров производственно-технического назначения это могут быть предприятия-производители, промежуточные продавцы товаров производственно-технического назначения, государственные учреждения и т.п.
Задача предприятия-поставщика состоит в том, чтобы из большого числа потенциальных потребителей определенного вида продукции выбрать такие более или менее однородные группы, которые при оптимальных условиях станут действующими покупателями предлагаемых товаров. Решению этой основной задачи подчинена деятельность предприятия по изучению потребителей (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Потребители как предмет анализа
Выделение целевых групп потребителей, характеризующихся определенной однородностью предпочтений, в отношении предлагаемых предприятием товаров (услуг), в маркетинговой терминологии называется сегментацией рынка потребителей.
Посредники. Посредническая деятельность начала осуществляться одновременно с установлением товарно-денежных отношений между производителями и потребителями. В обобщенной системе маркетинга посредники являются элементами третьего уровня. Посредники - это юридические или физические лица, которые являются связующим звеном рынка между производителями и потребителями.
Субъектами посреднической деятельности могут быть:
- частные лица, обладающие правом (лицензией) на осуществление посреднической деятельности;
- посреднические фирмы (организации), которые могут иметь собственную сбытовую сеть, которая может включать ряд дочерних компаний, филиалов, несколько дилеров и (или) субдилеров, отдельные контролируемые сбытовые фирмы;
- смешанные сети, которые включают все и часть возможных видов взаимоотношений между физическими и юридическими посредническими лицами.
Критерии выбора посредников могут быть сгруппированы следующим образом:
1) финансовые аспекты, к которым относятся финансовая устойчивость и уровень платежеспособности всех субъектов товародвижения, уровень рисков для производителя и посредника;
2) субъективные факторы, такие как авторитет в мире бизнеса, дееспособность, деловая активность, наличие или отсутствие собственной торговой марки и пр.;
3) специфика рынка, его емкость и эластичность, динамика конъюнктуры, уровень и виды конкуренции на нем;
4) характеристики реализуемого товара, качество и реальный уровень его конкурентоспособности;
5) маркетинговая концепция, которой придерживается производитель, посредник, потребитель, существующий вид маркетинга в зависимости от спроса на товар;
6) специфика и возможности различных отдельных видов посредников, т.е. их права и обязанности.
В условиях рыночной экономики предприятия действуют в условиях конкуренции. Конкуренты как сила, воздействующая на микросреду в целом(не только на предприятие, но и на поставщиков, потребителей и контактныеаудитории), понятие широкое и оказывающее одно из самых сильных влияний на процесс принятия решений. Как отмечают маркетологи, изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательноизучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует предприятие.
Для проведения этого анализа необходимо однозначно определить все предприятия, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности и сравнительно легкого доступа на рынок, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:
– доля основных конкурентов на рынке;
– возможные стратегии конкурентов;
– текущее положение конкурентов;
– финансовые возможности;
– предпринимательская философия и культура;
– цели конкурентов;
– эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цена, сбыт и стимулирование).
Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М.Портером. Она заключается в сведении информации к четырем элементам, а именно: цели на будущее, текущие стратегии, представления о возможностях и возможности конкурентов
(рис. 6.2)
Рис. 6.2. Элементы анализа конкурентов по М.Портеру
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя ≪поле борьбы≫. Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.
Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:
– выявление действующих и потенциальных конкурентов;
– анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
– выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на предприятии. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм: рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, обзоры в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, из государственных, правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов - опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится, как правило, на основе одного из подходов:
– первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими предприятиями;
– второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.
1.При первом подходе конкурирующие предприятия группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:
– предприятия, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителем к данному товару;
– предприятия, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
– предприятия, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;
– предприятия, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, но выход которых на данный рынок является вероятным;
– предприятия, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке.
В основе подобной группировки лежит соответствующая классификация товаров, удовлетворяющих ту или иную потребности.
Для производителя промышленного оборудования структура подобных предприятий-конкурентов также зависит от степени комплектности осуществляемых им поставок и услуг и определяется развитием сети специализированных фирм по сбыту того или иного вида оборудования и сопутствующих услуг. Так, контрактная фирма по сооружению объектов текстильной и швейной промышленности конкурирует не только с аналогичными компаниями, но и с производителями отдельных видов оборудования (швейных машин, прядильного, ткацкого оборудования и т.п.), а также с проектными и другими инженерно-консультационными фирмами, оказывающими услуги по проектированию, сооружению данного типа объектов и обучению специалистов
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании широко используют методы так называемого ≪ассоциативного≫ опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкуренции на рынке средств производства.
2. Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии широко применяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но и компаниями по производству и сбыту средств производства. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности:
– стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);
– стратегия в области ценовой политики и политики качества;
– стратегия в области технологии.
Такие исследования позволяют выявить наиболее опасных потенциально конкурентов, к которым чаще всего относятся:
– предприятия, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;
– предприятия, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных отраслях;
– крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;
– крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
– мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией,
– становятся сильными конкурентами на рынке.
При проведении анализа конкурентов необходимо ответить на вопросы
табл. 6.5.
Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов - важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размера, темпов роста и прибыльности предприятий конкурента; мотивов и целей производственно-сбытовой политики; текущей и предшествующей стратегии сбыта; структуры затрат на производство; организации производства и сбыта; уровня управленческой культуры.
На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем и в этой области, как правило, могут быть получены следующие приблизительные данные:
– численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
– сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектационных частей;
– капиталовложения в основной капитал и запасы;
– объем продаж и число предприятий, обслуживаемых конкурентом;
Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента. Тем не менее для основных конкурентов такая схема оценки является, как правило, достаточно полной и включает аспекты, приведенные в табл. 6.6.
Анализ конкуренции и конкурентов
производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности
предприятия;,
3) средства массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение, рекламные агентства);
4) общественные организации, гражданские группы общественного мнения и др.,
5) местные (региональные) контактные аудитории;
6) собственные служащие и рабочие, которые также имеют собственное мнение и суждение о деятельности предприятия и могут как позитивно, так и негативно влиять на возможность предприятия достигать поставленных целей.
Целью анализа конкурентной внешней среды является установление того, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих ее факторов предприятие должно уделяться в настоящее время особое внимание. Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия пришельцы на рынок из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции, поскольку одни снабжают ресурсами и конкурентов и предприятия, а другие могут покупать товары у конкурентов. При определенных условиях все они могут значительно влиять на интенсивность конкурентной борьбы, на изменение пози-ции предприятия на рынке. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М.Портер считает необходимым учитывать:
- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов
("центральный ринг");
- конкуренцию со стороны товаров, являющихся заменителями;
- угрозу появления новых конкурентов;
- позиции поставщиков, их экономические возможности;
- позиции потребителей и их экономические возможности.
М.Портер ввел понятие "действия пяти сил" на предприятие, работающее на рынке: поставщики, покупатели, товары-заменители, потенциальные (новые) и имеющиеся конкуренты в отрасли.
Пример действия пяти сил. Давайте применим модель пяти сил к производству жестяных банок, которое М.Портер счел бы исключительно конкурентным по причине наличия целой группы сил, действующих в отрасли.
Поставщики стали могут продавать свою продукцию многим другим отраслям. Поэтому производство банок как отрасль не располагает на рынке ощутимым финансовым рычагом. М.Портер уделяет особое внимание рычагам воздействия, или способности одного из участников цепочки формирования стоимости навязывать свою волю другим.
Пользователи банок - это небольшая группа крупных изготовителей продуктов питания. Они могут использовать свою силу, чтобы заставить производителей банок снизить цены, сталкивая одного конкурента с другим.
Изготовители продуктов питания могут также угрожать заменой жестяных банок на пластиковую упаковку. Многие подобные компании уже перешли на пластиковую упаковку. Поэтому острота конкуренции возрастает по мере убывания спроса на жестяные банки.
Еще хуже то, что новые конкуренты могут без труда приобретать машины для изготовления банок. Эффективное производство банок становится возможным при низких затратах и относительно небольших объемах выпуска. Это открывает отрасль для новых конкурентов, если коэффициент прибыльности находится на привлекательном уровне. Любое предприятие, захоти оно этого, могло бы закупить необходимое оборудование и производить упаковочные материалы самостоятельно. Технология производства банок не является секретом, а цены на оборудование умеренны, поэтому высота барьеров для доступа в отрасль мала. Легкость доступа в отрасль обусловливает вероятное обострение конкуренции.
Рассмотренные четыре силы объясняют высокий уровень конкуренции в отрасли, поэтому пятая сила - соперничество между существующими фирмами - также действует весьма интенсивно. Торговые агенты прекрасно знают своих конкурентов, так как им приходится бороться за заказы сокращающейся группы клиентов. Пятая сила может приводить и к жестоким ценовым войнам. При определенных обстоятельствах конкуренты, не обращая внимания на последствия для прибыльности, устанавливают заведомо заниженные цены, так как хотят получить заказ любой ценой. Острота конкуренции в отрасли обусловлена тем, что все пять сил, как видно на модели М.Портера, оказывают на отрасль давление.
Что же делать компании в конкурентной среде, подобной описанной?
Компания Crown Cork из Филадельфии выбрала стратегию добавления стоимости к своему продукту. Она предлагает экспертные консультационные услуги для решения проблем своих клиентов в сфере упаковки, быструю доставку для снижения затрат клиентов на создание и хранение запасов, а также адаптирование к потребностям клиентов и инновационное изменение упаковки в соответствии с такими потребностями. На стороне затрат компания выбрала вариант малозатратного производства, что позволяет ей удерживать цены своей продукции на конкурентном уровне. Компания не только выжила - она добилась успеха.
Каждый вероятный претендент на участие в производстве жестяных банок должен задать себе следующие вопросы:
Является ли данное производство привлекательным для меня?
Смогу ли я воспроизвести стратегию компании Crown Cork?
Сумею ли я добиться победы в ценовых войнах, если решу заняться этим производством?
Каковы для меня перспективы получения прибыли, если я решу стать участником данного производства?
Нельзя ли с большей выгодой инвестировать мои деньги в другое предприятие?
Независимо от отрасли такие же вопросы должен задать себе менеджер, размышляющий о перспективах развития своего бизнеса в новой области.
Даже если расширение не планируется, модель М.Портера позволяет найти более эффективные способы ведения конкурентной борьбы в своей отрасли. Уделите самое пристальное внимание детерминантам пяти сил на подробной модели М.Портера. Все эти вопросы, над которыми должен поразмышлять любой руководитель для получения конкурентного преимущества.
При проведении анализа внешней среды предприятия существует так называемая этапность процесса стратегического ее анализа, которая включает:
1) анализ факторов макросреды;
2) анализ факторов (сил) микросреды;
3) анализ внутренней среды предприятия;
4) анализ ССВУ;
5) формирование факторов успеха на рынке или конкурентных преимуществ предприятия.
Четвертый этап - анализ ССВУ является центральным звеном в ситуационном анализе. ССВУ - это "Сильные и Слабые стороны предприятия в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами" (по английски это SWOT - анализ).
Сильные и слабые стороны связаны с предприятием - его продукцией, системой маркетинга - микс, а возможности и угрозы - с внешними факторами, которые и представлены макро- и микро средой (внешней средой) и находятся вне сферы влияния предприятия.
Анализ ССВУ предполагает осознание и рассмотрение слабых и сильных сторон предприятия, определение ситуаций, представляющих угрозу для его производственно-хозяйственной деятельности, и благоприятных рыночных возможностей. Предприятие может и должно попытаться использовать свои сильные стороны, преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.
В процессе анализа ССВУ рассматриваются слабые и сильные стороны не только собственного предприятия и его товаров, но и конкурентов (см.табл. 6.6). Необходимо отметить, что сильные в определенной ситуации стороны при изменении обстановки могут превратиться в слабости: небольшое предприятие отличается гибкостью в подходе к потребителям (это сильная сторона), но оно лишено преимуществ в организации и экономии, обусловленной масштабами производства и закупок, которыми обладает крупное предприятие (слабые стороны малого предприятия).
Некоторые из возможностей и угроз развиваются из сильных и слабых сторон предприятия и его товаров, но большинство определяются рыночными условиями, тенденциями развития основных рыночных сегментов и конкуренцией. Благоприятная возможность позволяет использовать нечто к выгоде предприятия (т.е. одна из сильных сторон вашего предприятия является однбй из слабых сторон конкурента). Новые возможности предоставляют расширение рынка или открытие новых его сегментов. Угрозы – это некие актуальные или будущие опасности (низкие цены на товары конкурентов на определенном рынке, что может являться результатом деятельности правительства, которое не защищает российский рынок от импортных товаров). Как правило, ССВУ-анализ делается индивидуально для каждого товара или даже марки, а также для каждого основного конкурента, сегмента рынка или географической области рынка.
Под сильными сторонами предприятия понимают все, что обеспечивает ему преимущества над конкурентами.
Сильными сторонами производственного предприятия или коммерческой организации, работающей на рынке товаров производственно-технического назначения могут быть:
- для крупного предприятия - широкая известность на рынке, доступность качественных материальных и производственных ресурсов;
- для небольшой организации - гибкость производственной и хозяйственной деятельности;
- соответствие продукции предприятия принятым промышленным (российским, а лучше мировым) стандартам;
- передовая технология производственных процессов;
- репутация производителя-поставщика высококачественной продукции (например, ОАО "ГАЗПРОМ" поставляет российский газ, качество которого намного лучше азербайджанского, казахского и туркменского);
- хорошая система контроля качества и сертификации продукции и технологических процессов;
- хорошая внутренняя организация службы сбыта продукции;
- хорошо организованная система распределения продукции охватывающая весь внутренний рынок сбыта;
- хорошая внешняя организация сбыта;
-достаточные финансовые ресурсы;
- высокая компетентность и квалификация инженернс-технического персонала;
- квалифицированная помощь маркетологов;
- отличный менеджмент;
- высокая трудовая этика всего персонала и др.
К слабым сторонам российских предприятий, как правило, относятся:
- репутация поставщика низкокачественной продукции, которая несоответствует стандартам;
- продукция конкурирующей фирмы, в отличие от товаров предприятия, соответствует отраслевым стандартам;
- устаревшее, давно не обновлявшееся производственное и технологическое оборудование;
- производственные и технологические линии разрабатывались и создавались для поточно-массового производства (например, производственная ситуация № 1приложение № 1 - Челябинский тракторный завод, где невозможно создать гибкое производство под современные требования рынка);
- нарушенные производственно-хозяйственные связи;
- высокие тарифы на энергоносители и электроэнергию;
- высокие производственные издержки;
- нехватка финансовых и материальных ресурсов;
- низкая заработная плата, что увеличивает отток квалифицированных рабочих и инженерно-технического персонала;
- устаревшая громоздкая организационная структура управления, не позволяющая нацелить все производство на требования рынка;
- слабое представление персонала о рынке и природе денег;
- отсутствие квалифицированного персонала в отделах маркетинга и сбыта;
- недостаточно высокий уровень организации продаж продукции на внутреннем и внешнем рынках;
- невозможность набора квалифицированных сотрудников в любой функциональный отдел или службу предприятия;
- отсутствие или низкий уровень развития сервисной сети;
- система распределения продукции отсутствует или неудовлетворительна (масса посредников, берущих продукцию на реализацию и не возвращающих денежные средства предприятию, т.е. закрывающих доступ живых денег производителю от конечного потребителя, также см. пример с Челябинским тракторным заводом);
- единственный производственный центр региона, так называемое, градообразующее предприятие, вынужденное брать на себя все коммунальные и социальные нужды города или поселка с вытекающими отсюда последствиями;
- невозможность сформировать контрольный пакет акций для продажи крупным компаниям, например, конечным покупателям продукции.
Слабые стороны предприятия - это то, что не позволяет ему достичь преимуществ над конкурентами.
Возможности могут заключаться в том, что:
- предприятие перешло под контроль компании, которая является крупным потенциальным покупателем продукции или просто приобрело контрольный пакет акций, как это стало с ОАО ТАЗ" г. Нижний Новгород который приобрела компания "Сибалюминий";
- слияние предприятий позволяет воспользоваться экономией, обусловленной ростом масштабов производства;
- возможность получить инвестиции, которые позволяют предприятию создать конкурентные преимущества;
- курс главной валюты снизился, что привело к повышению ценовой привлекательности продукции предприятия на внутреннем (в сравнении с продукцией иностранных конкурентов) и внешних рынках.
Угрозами могут оказаться:
- ситуация, когда основной конечный покупатель продукции предприятия взял под контроль одно из конкурирующих предприятий-поставщиков;
- иностранные конкуренты приняли решение об организации производства продукции в нашей стране;
- все ранее перечисленные слабые стороны при условии дальнейшего негативного развития ситуации.
Результаты этого анализа сводятся в матрицу, пример, который приведен в таблице 6.7 для Ухтинского завода электротехнических изделий (республика Коми).
Результаты анализа ССВУ для завода электротехнических изделий г. Ухта РК.
