2015-05-27
8328
Отметим следующие различия:
1. Преобладающий метод управления: США и Западная Европа – экономический метод + (командный + социально-психологический), Россия – командный (немного экономический и социально-психологический).
2. Преобладающий стиль руководства: США и Западная Европа – консультативно-демократический (благосклонно-авторитарный),
Россия – авторитарно-пассивный, Япония – консультативнодемократический.
1. Сосредоточенность менеджеров: США и Западная Европа – а) на деле, б) на людях, в) на том и другом, Россия – на себе, Япония – люди + дело.
2. Преобладающий тип управленческих решений: США и Зап. Европа – а) единолично-консультативный, б) компромисс, Россия – сугубо единоличный, Япония – компромиссный.
3. Структура управленческих решений: США и Западная Европа – короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения, Россия – очень короткая фаза подготовки и очень длинная фаза исполнения, случаи провала, хотели как лучше, а получилось как всегда, Япония – длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.
|
|
|
4. Планирование: США и Западная Европа – упор на долгосрочное стратегическое планирование, Россия – а) работа на основе краткосрочных планов, б) без плана.
6. Роль организационной культуры в успехе предприятия.
В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера.
В узком смысле культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя. Следовательно, управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, образ его поведения.
Организационная культура – специфическая характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и организации дела.
Корпоративная культура – то, что определяет, что хорошо и что плохо для фирмы. Свод писанных и неписанных правил, некий образ поведения.
Корпоративная культура определяет все – от внешнего вида до образа мыслей.
Элементы корпоративной культуры:
1) лидерство;
2) дар предвидения;
3) отслеживание динамики изменения отрасли;
4) кредо фирмы;
5) установление высоких стандартов деятельности, их соблюдение;
6) гласность при достижении любого положительного результата;
7) обязательное вознаграждение за успехи и наказание нерадивых;
8) сотрудничество, партнерство, дисциплина, лояльность, корпоративная гордость.
Культура организации – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
|
|
|
Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.
- На культуру предприятия существенно влияет организация, т.е. группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей).
- На организацию влияют внешние и внутренние факторы.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то они полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, эти цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.
Одной из самых значимых характеристик организации являются ее взаимосвязь с внешней средой. Организация полностью зависит от окружающего мира, от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и др. составляющие.
- Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Основная направленность этого процесса – приобщение людей к доминирующим ценностям организации.
- Управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации. Задача лидера – обеспечить соответствие организации ее внешней среде.
- Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении – определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победы в соревновании с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.
- Внутренняя интеграция – это сплочение отдельных людей в коллективе в эффективную команду. К проблемам внутренней интеграции можно отнести: распределение власти, преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами, притирку стилей работы, поведение, общение и т.д. Преодолевая трудности, связанные с объединением людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируется общее для всех: язык общения, критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, критерии распределения поощрений и наказаний, внутренняя идеология. Формируется «внутренний устав» (часто негласный) – свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.
|
|
|
В разных фирмах появляются программы развития корпоративной культуры, включающие различные мероприятия – от достаточно простых (типа пошива флагов и написания гимнов) до комплексных, длительных и дорогостоящих (проведение исследований, совещаний, тренингов и.т.д.).
В организациях имеются сложившееся убеждения, как должна быть организованна работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе принимаемых на работу людей, их отношение к карьере.
7. Внутренняя и внешняя среды организации.
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент – это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Различают среду прямо воздействия и среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия:
- поставщики;
- трудовые ресурсы;
- законы и законодательные учреждения;
- потребители;
- конкуренты.
Среда косвенного воздействия:
- состояние экономики;
- политическая система;
- влияние и роль государства;
- социальные и культурные факторы.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации вписываться в окружающую среду.
|
|
|
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если даже два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволят организации производить намного больше продукции, чем если бы тоже самое количество людей работало самостоятельно.
8. Практические разновидности организационных структур.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис - Функциональная структура управления
На рис. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис.-. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис.-.Дивизиональная структура управления
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
9. Стиль управления (руководства) и его влияние на эффективность организации.
Стиль руководства - ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80процентов зависит от стиля руководства.
Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбиать свой индивидуальный стиль и управлять им.
Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.
1. Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
2. Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
3. Пассивный - характерные черты - бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.
Достоинства и недостатки методов. Авторитарный. Дост.- обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недост.- подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
Демократический. Дост.- создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недост.- активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.
Пассивный. Дост.- абсолютная свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что она почти всегда вредна.
Типовые инд. стили руководства - модели,. где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используяэтумодель, менеджерполучаетвозможностьдействоватьцеленаправленно.
10. Основные требования, предъявляемые к современному руководителю.
Менеджеру необходимо иметь:
- жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;
- упорство, уверенность себе и преданность делу;
- нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
- психологические способности влиять на людей;
- коммуникабельность и чувство успеха;
- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
- открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;
- ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
- энергичность и жизнестойкость;
- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
- ответственность за деятельность и принятие решений;
- потребность работать в коллективе и с коллективом.
Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело использовать которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние – это любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: расположение, просьба, приказ, пожелания, угроза увольнения. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
- Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников перед руководством фирмы.
- Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Он верит, что люди обладают творческим началом, стремиться к созиданию.
- Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверь кабинета.
- Лидер должен быть смелым. Он всегда пытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит работнику сделать эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на сотрудника и не потеряет в него веру.
- Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.
- Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности, однако когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять, то требуется настоящая смелость, чтобы принять решение, и осознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
- Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей халвы.
- Справедливость – тоже важная черта лидера. Когда подчиненный совершает ошибку, ему следует указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.
- Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить руководству то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить, когда они правы и когда они не правы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Честность в интересах общего дела – фирмы и ее сотрудников – всегда должно быть превыше всего.
- Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех.
- Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
- Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, энтузиазм, уравновешенность и решительность.
- Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.
Таким образом, нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант, сильная, волевая личность. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. В конце концов, каждый находит свой стиль. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
11. Цель и сущность трудовой мотивации.
Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотив), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает причиной их поведения.
Для эффективной деятельности организации требуется ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.
В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес – форма проявления потребности – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес – катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.
Важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.
С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.
Существуют различные способы мотивации:
- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического воздействия и т.п.;
- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).
Первые два способа являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.
Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых определяет его поведение.
| Физиологические потребности |
| Потребности в безопасности |
| Социальные потребности |
| Потребность в уважении |
| Потребность в самореализации |
| Вторичные потребности |
| Первичные потребности |
| Потребности в творчестве, собственных замыслах, индивидуальных способностей |
| Личные потребности (авторитет, престиж, служебное продвижение) |
Рис. 1 – Пирамида потребностей по А. Маслоу
Другие теории мотивации.
Теория Мак-Кисланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или иная из них.
Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.
Люди, у которых преобладает потребность в успехе, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.
Мотивация Херцберга (теория двух факторов).
Главный вывод заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиеничные факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, возможности личностной самореализации), пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.
Теория мотивации Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Следовательно, именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.
12. Эффективность функции контроля в организации.
заключается в сопоставлении фактического состояния фирмы с определенными критериями. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения коррективов в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
Без данной функции управления не могут быть организованы все другие функции: планирование, организация и мотивация.
Контроль в управлении объективно необходим для успешного функционирования системы, так как его отсутствие приводит к самым непредвиденным социально-экономическим последствиям.
Контроль входит в обязанности руководителя любого уровня. Правильная организация контроля очень важна и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. В то же время по-настоящему умный менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно – это мешает их самостоятельности, и они начинают верить, что без менеджера действительно не могут сделать ни шагу.
Устранение возникающих ситуаций во много зависит от системы контроля. Именно она дает основание судить о правильности принятого руководством решения по конкретной проблеме. И насколько необходима была корректировка ранее принятого решения.
Для эффективного контроля в структурном подразделении разрабатываются свои системы контроля применительно к целям и задачам, с учетом специфики его функционирования.
Систему контроля за принятым решением можно подразделить на несколько видов контроля:
- предварительный;
- текущий;
- заключительный;
- с обратной связью;
- по стандартам;
- по показателям результативности;
- по показателям допустимых отклонений.
Система контроля не может функционировать изолированно, она, прежде всего, направлена на выполнение конкретных функций управления (планирование, производство, маркетинговая деятельность) и должна предусматривать интеграцию всех видов контроля.
В соответствии с указанным выше делением системы контроля на отдельные виды, направленность и целесообразность проведения предварительного контроля продиктована следующими обстоятельствами:
Основными функциями предварительного контроля можно считать разработку процедур и правил поведения работников в процессе реализации принятых планов. Обязательное выполнение этих правил – условие для всех работников при осуществлении контроля во всех областях деятельности по управлению материально-сырьевыми, финансовыми ресурсами и живым трудом.
В системе контроля важное место занимает система обратной связи, которая позволяет менеджерам всех уровней управления своевременно выявить непредвиденные ситуации и корректировать свои действия, чтобы максимально избежать нежелательного отклонения.
Все системы контроля обратной связи состоят из пяти главных элементов:
- имеют цели;
- используют внешние ресурсы;
- преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;
- следят за значительными отклонениями от конечных целей;
- корректируют эти отклонения.
Заключительный контроль, в отличие от текущего, применяется по результатам производственной деятельности, когда продукция уже изготовлена и нужно только сравнить полученные результаты с требуемыми.
В процессе контроля есть три четко разделимых этапа:
- Выработка стандартов и критериев;
- Сопоставление с ними реальных результатов;
- Принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся изменению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнений показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
13. Планирование личного труда к анализу использования рабочего времени менеджера.
Планирование – это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и подразделений в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых результатов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприяные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и фирмой в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающую всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.
Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.
Готовность руководителя к эффективной деятельности во многом определяется его повседневной работой. Решающее значение для формирования стиля руководства и эффективности работы руководителя имеет рациональное использование рабочего времени. Важным шагом для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществлять, но и стимулируют их исполнение. Постановкацелейозначаетдляруководителяосуществлениесвоихдействий.
Важнейшим является план на день. Определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня. Недельный план представляется тремя группами:
· Работы обязательные (важные и срочные)
· Работы важные, но не срочные, к их выполнению следует приступить в том случае, если хватит времени на предстоящей неделе
· Работы менее сложные и несрочные. Они будут выполнены, если останется время на неделе.
При завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использования времени на неделю и достигнутым конечным целям. Важнейшим звеном годового плана является определение ключевых направлений деятельности. На этой основе разрабатывается личный план руководителя и бюджет на предстоящий год.
После того, как цели определены, руководителю необходимо решить вопрос, как будет организован контроль за ходом выполнения. Контроль за выполнением заданий и использованием рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Контроль позволяет получать информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования своей работы. Контрольпозволяетопределитьруководителю, насколькоудачнымбылопланирование.
14. Управление конфликтами и стрессами в организации.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его следует непременно решать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Результат конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.
Существующие эффективные способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов:
- через разъяснение требований к работе;
- с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
- установление общей цели для всех подразделений;
- через систему вознаграждений.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
- уклонение от конфликта;
- сглаживание причин конфликта;
- принуждение одной из сторон;
- компромисс;
- решение проблемы.
Последний стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
- определите проблему в категориях целей, а не решений;
- после того, как проблема определена, определите решения приемлемые для всех сторон;
- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
В интересах эффективного функционирования руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутренние конфликты, принимая точку зрения той или иной стороны. Разумнее всего находиться как бы «над схваткой», однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо». Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит психологический авторитет руководителя, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.
15. Содержание и структура процесса менеджмента.
Этап процесса управления – это совокупность управленческих операций, действий, характеризующаяся качественной определенностью и однородностью и отражающая необходимость их существования.
Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов: целеполагание; оценка ситуации; определение проблемы; управленческое решение
Цель – представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. Цель можно определить, как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы.
Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.
Проблема – один из этапов процесса управления, основанный на противоречии ситуации и цели, являющимся основным связующим звеном при изменении ситуации в направлении выбранной цели. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.
Управленческое решение – заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению.
Организационный аспект процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия. Выделяются следующие этапы: регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственности.
Функциональный аспект процесса управления проявляется в последовательности реализации основных функций управления, выделяются следующие этапы: планирование; организация; активация; регулирование; координация; контроль.
Информационный аспект процесса управления представляет собой комплекс операций по преобразованию, обработке информации, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи с целью перевода системы из одного состояния в другое.
Информационный аспект процесса управления проявляется в последовательности выполнения информационных работ в процессе управления. Выделяются следующие этапы: этап поиска информации; этап комплектования информации; этап обработки и передачи информации.
Экономический аспект в процессе управления находит свое выражение использование ресурсов производства. Экономический аспект процесса управлении можно выразить в следующих этапах: установка экономических потребностей; оценка наличия ресурсов; распределение ресурсов; использование ресурсов.
