Менеджмент

1. Общая характеристика организаций.

К общим характеристикам организации относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда, необходимость управления

а) Ресурсы. Для достижения результатов цели всякой организации включают преобразования ресурсов.

Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

б) Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть "островом в себе". Все организации полностью зависимы от окружающего нас мира, который называется внешней средой, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователями их результатами.

Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации необходимо найти специалистов, имеющих навык в данной работе.

Если существует конкуренция на рынке, организации, чтобы привлечь таких специалистов к себе, необходимо повысить им зарплату. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу, наций. Все эти факторы меняются постоянно

в) Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются само производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

г) Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие компоненты, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Деятельность по координированию работы группы называется вертикальным разделением труда.

Они составляют сущность управления.

2. Школа научного управления как этап в развитии менеджмента.

Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор.Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.

Фредерик Тейлор считал, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора.

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.

3. Сотрудничество администрации с рабочими.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.

Роль дифференциальной оплаты.

1. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, т. к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

2. Использование идей Тейлора обеспечивает значительный рост производительности труда.

Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, это не могло решить проблему деления организации на отделы, диапазонов контроля и поручений полномочий.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет «человеческому фактору».

Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему «научно обоснованных инструкций» для достижения целей организации.

3. Административная / классическая / школа в управлении.

Родоначальником административной школы управления является Анри Файоль (1826–1926). Главная задача административной школы – создание универсальных принципов управления, соблюдая которые организация будет успешно осуществлять свою деятельность.

Принципы управления, сформулированные А. Файолем.

1. Разделение труда, т. е. специализация, необходимая для результативного использования рабочей силы, применительно к управленческому и исполнительскому труду.

2. Дисциплина. Эффективным средством воспитания дисциплины является личный пример руководства. Необходимо установить общие правила для членов коллектива и контролировать их выполнение.

3. Единоначалие. Единоначалие обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства.

4. Единство руководства. Виды деятельности, имеющие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и следовать единому плану.

5. Власть и ответственность. Власть и ответственность взаимосвязаны между собой.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

7. Вознаграждение. Стимулирование труда работников должно быть справедливыми, и каждый работник должен знать, за что он получает вознаграждение и в каком размере.

8. Стабильность рабочего места для персонала. По мнению А. Файоля, слишком сильная текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

9. Инициатива, т. е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Файоль считал, что подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу, т. к. это стимулирует их к более эффективной деятельности.

10. Порядок, т. е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем месте». Работник должен знать свои обязанности, меру ответственности и соблюдать должностные инструкции.

11. Справедливость. Лояльность и верность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. Необходимо вовремя разрешать конфликтные ситуации, стараться не допускать назревания конфликта.

12. Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти в зависимости от сложившихся обстоятельств.

13. Скалярная цепь, т. е. «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком скрупулезное следование ей может помешать эффективному управлению.

14. Корпоративный дух, т. е. принцип «в единении – сила». А. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей.

Особенность использования принципов: их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется процесс управления. В связи с этим число принципов управления неограниченно.

4. Школа человеческих отношений и поведенческие науки: общая характеристика.

Предпосылки возникновения: недооценка человеческого фактора, упрощение представлений о мотивах человеческого поведения, присущие классической школе, послужили предпосылкой возникновения на рубеже 30-х гг. XX в. школы «человеческих отношений», или «человеческого поведения».

В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).

Основатели школы «человеческих отношений»: Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер.

Основные представители.

1. Дуглас Мак-Грегор – профессор школы индустриального управления Массачусетского технологического института.

2. Крис Арджирис – профессор Йельского университета.

3. Ренсис Лайкерт – директор Института социальных исследований Мичиганского университета.

4. Группа социологов Гарвардского университета, регулярно занимающаяся проблемами «человеческих отношений».

Основная идея школы «человеческих отношений» – сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Предметом исследования школы «человеческих отношений» являются:

– коммуникационные барьеры;

– психологические мотивы поведения людей в процессе производства;

– групповые нормы;

– групповые отношения;

– проблемы «конфликта и сотрудничества»;

– неформальная организация.

Создание этой школы связывается с «хоторнскими экспериментами». Важную роль в создании этого направления сыграли также исследования Мэри Паркер Фоллиет,которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления.

Фоллиет утверждала, что теория управления должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. Она одна из первых выдвинула идею «участия рабочих в управлении» и боролась за создание атмосферы «подлинной общности интересов».

Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер утверждали, что сама работа и «чисто физические требования» к производственному процессу имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое положение и самочувствие рабочего в процессе производства.

Основные положения школы «человеческих отношений».

1. Человек является «социальным существом».

2. Строгая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с «природой человека».

3. Решение «проблемы человека» – дело предпринимателей.

На место формализации организационных процессов, строгой иерархии подчиненности, свойственных «классической» теории, концепция «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда. По мнению теоретиков этой школы, к ним относятся «просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление» и «гуманизация труда».

Представители школы «человеческих отношений» считают, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, обосновывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы.

5. Процессный подход к менеджменту. Ситуационный подход к менеджменту.

Возможности ситуационного подхода: 1) представляет возможность непосредственного применения научных методов к конкретным ситуациям и условиям; 2) ситуационный подход сохраняет концепцию процесса управления; 3) он подчеркивает неразрывную взаимосвязь между функциями управления.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств или факторов, которые влияют на организацию в конкретное время.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и методы управления с конкретными специфическими ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Требования к руководителю, использующему ситуационный подход: необходимо проанализировать обстановку и определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой возможный эффект может возникнуть из-за изменения одного фактора или группы факторов.

Успех ситуационного подхода зависит от точного определения наиболее важных факторов или переменных, оказывающих влияние на организацию и процесс принятия управленческих решений.

Факторы, влияющие на успех организации:

1. Внешние – отражают влияние внешней среды, содействуя удачному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя целям организации (вредные факторы). Внутренние – характеризуют взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс. 2. Управляемые – факторы, на которые может влиять руководитель по своему усмотрению.Неуправляемые – факторы, на которые руководитель не может оказывать влияния. 3. Определенные – факторы, значения которых известны с требуемой точностью. Неопределенные – факторы, значения которых не известны или известны не полностью: 1) факторы нестохастической природы – факторы, которые по своей природе не описываются законом распределения вероятности или они настолько новы и сложны, что о них не имеется достаточно релевантной информации; 2) случайные факторы – факторы, значения которых не определены, но описываются законом распределения вероятности.

Процессный подход к управлению – подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управление является непрерывной серией взаимосвязанных действий или функций. Процесс управления – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций. Этот подход был предложен А. Файолем, представителем школы административного управления. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. М. Мескон считает, что «управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций».

6. Системный подход к менеджменту.

Теория систем создана Берталанфи в 1930-е гг. XX в. Она связана с анализом, проектированием и функционированием самостоятельных подразделений.

Организационные системы подразделяют на закрытые и открытые.

Закрытая организационная система – система, не имеющая связи со своей внешней средой, она не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой.

Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде информации, людей, капитала, сырья, энергии, оборудования, которые становятся элементами ее внутренней среды.

Часть ресурсов преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Любая организация функционирует внутри более крупной системы: внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает в себя подсистемы, которые тоже взаимосвязаны и взаимодействуют.

Нарушение функционирования в одной части системы приводит к трудностям в других ее частях.

Основные понятия и характеристики общей теории систем.

1. Границы системы – это различные материальные и нематериальные ограничители, отделяющие систему от внешней среды. Каждая система является частью большей системы, которая называется надсистемой. В свою очередь каждая система состоит из двух или более подсистем.

2. Элементы. Любая система независимо от открытости определяется через ее состав. Компоненты и связи между ними определяют свойства системы.

3. Вход – преобразование – выход. Организационная система в динамике представляется в качестве трех процессов. При системном подходе сначала исследуются параметры «выхода», т. е. что необходимо производить, с какими показателями качества, с какими затратами, кто будет являться покупателем, в какие сроки реализовывать и по какой цене. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. После этого определяются параметры «входа», т. е. анализируется потребность в ресурсах, которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (социальной, экономической, геополитической, экологической). И исследование характеристик «процесса», преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе рассматривается производственная технология либо технология управления и пути ее совершенствования.

4. Синергия (в переводе с греческого – «вместе действующий»). Это понятие употребляется для описания явлений, при которых целое всегда больше или меньше, чем сумма частей, составляющих это целое.

5. Системообразующий элемент, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом.

6. Цикл жизни: возникновение, становление, функционирование, кризис, крах.

7. Внутренняя среда организации, еѐ основные переменные.

Внутренняя среда – совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов(сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы.

Компоненты внутренней среды: задачи и структура организации, миссия, стратегия, цели, распределение функций, ресурсов, интеллектуальный капитал, стиль управления, ценности, культура организации.

Анализ внутренней среды – это методическая оценка организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, включающая пять основных элементов.

1. Маркетинг. При рассмотрении маркетинговой деятельности следует уделить внимание следующим основным моментам:

– рыночная демографическая статистика;

– доля рынка, занимаемая организацией;

– многообразие и качество ассортимента изделий;

– эффективный сбыт продукции;

– рыночные исследования и разработки;

– конкурентоспособность организации;

– предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей;

– реклама и продвижение товара.

2. Финансы / Бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния включает проведение финансовой ревизии фирмы, рассматривает процесс осуществления финансового контроля организации. Следует обратить внимание на то, использует организация собственные или заемные средства, какова ее балансовая прибыль, имеется ли задолженность по оплате труда работников. Подробный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с конкурирующими фирмами.

3. Операции. Необходимой составляющей для устойчивого функционирования фирмы на рынке является постоянный анализ управления операциями, происходящими в компании. Необходимо рассмотреть технологические и организационные особенности этого процесса.

4. Человеческие ресурсы. Персонал организации является одной из важных составляющих внутренней среды. При его анализе необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников, а также рассмотреть стиль руководства, присутствующий в организации. Помимо этого необходимо учитывать оценку деятельности персонала организации, а также участие его в управлении и в принятии решений. После этого необходимо выявить слабые стороны и провести соответствующие корректирующие мероприятия.

5. Культура и образ компании. Культура организации включает в себя обычаи, нравы, ожидания в организации, а также атмосферу, царящую в ней. Образ компании как внутри, так и вне организации является впечатлением, которое создается ею при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление побуждает клиентов к покупке продукции у компаний с положительным имиджем. Задача сотрудников состоит в том, чтобы постоянно поддерживать этот имидж. Для этого руководство компании должно донести до сотрудников миссию и цели деятельности компании и объяснить их важность и значение, а также определить набор действий для достижения поставленных перед сотрудниками задач.

8. Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия.

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

9. Организационные отношения и организационная структура управления фирмой.

Особенности линейной организации управления:

а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации;

б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;

3) все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Преимущества линейной организации:

– четкое распределение обязанностей и полномочий;

– простота в понимании и использовании;

– ответственность;

– установленные обязательства;

– оперативный процесс принятия решений;

– возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:

– негибкость;

– жесткость;

– неприспособленность к дальнейшему росту организации.

Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей.

Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

2. Сочетание линейного и функционального управления.

Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде – редкое явление.

Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

3. Матричная система управления. Такая схема распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.

4. Управление с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Виды отношений внутри организации.

1. Линейные отношения – отношения между руководителем и его подчиненными.

2. Функциональные отношения – отношения сотрудника, который уполномочен осуществлять определенную функцию в рамках всей организации, с другими членами коллектива. Как правило, такая производственная миссия имеет рекомендательный характер, а функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации.

3. Отношения управленческого аппарата существуют в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

Достоинства: метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.

4. Латеральные отношения. Два вида латеральных отношений:

– коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;

– параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

10. Линейно-функциональная структура органов управления, еѐ достоинства и недостатки.

Функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда функциональная структура используется частично, одна из функций находится либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

В чистом виде функциональная структура не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При этом построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д.

Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и совершенно исключают использование функциональных форм управления.

С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения.

В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, затрудняется осуществление контрольных функций.

К линейно-функциональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку.

Эти структуры чаще используют крупные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков.

Наиболее типичная для них – продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

11. Матричная структура управления, еѐ достоинства и недостатки.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную, в отличие от проектной, по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал); с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе

Организация, построенная по матричному принципу, сочетает достоинства простой и проектной структур: для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо, более гибко и эффективно используются сотрудники, появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ. В то же время матричная структура нарушает классические принципы организационного строения – принципы иерархии и единоначалия, препятствует возникновению неформальных групп. Анализ практики организационного строительства свидетельствует, что матричная структура эффективна там, где требуется объединить усилия профессионалов для качественного решения сложных проблем.

12. Основные роли, выполняемые современными менеджерами.

В настоящее время менеджер выступает в системе общественного производства как:

а) управляющий; Менеджер-управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

б) дипломат; Среди серии менеджерских умений и навыков наиболее важны те, которые связаны с процедурами переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями.

Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.

в) лидер; быть способным вести за собою людей - быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов — профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

г) воспитатель; Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое, эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех менеджерских функций.

д) инноватор; Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

е) человеческое существо. Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер - человек, ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций

13. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджера.

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

предметом труда является информация;

средством труда — организационная и вычислительная техника;

результатом труда — управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

высокое чувство долга и преданность делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;

уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

14. Основные функции менеджмента: планирование, подготовка и принятие управленческого решения.

Процесс принятия решений составляет один из центральныхпунктов управленческой деятельности. Рациональное решение проблем возможно, когда руководители следуют общепринятым методам работы. К ним относят научный метод, состоящий в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза о самой проблеме и подходах к ее решению. Научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации, что позволяет выявить причины возникновения проблемы и выяснить ее основу, а также он пользуется математическим моделированием.

На практике применяется множество научных подходов к разработке и принятию управленческих решений:

– системный подход предполагает исследование объектов как системы, состоящей из внешнего окружения и внутренней структуры. Организационно-экономическая система рассматривается как единство объекта управления и его связей с внешней средой;

– логический подход к выполнению любой работы на основе принципов диалектической (объективность, всесторонность и историзм) и формальной (тождество, непротиворечие, достаточное обоснование, исключение третьего) логики;

– воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей с меньшими затратами. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой;

– инновационный подход ориентирован на развитие на основе активизации инновационной деятельности;

– комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи;

– интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между подсистемами, между стадиями жизненного цикла объекта управления, между уровнями управления, между субъектами управления по горизонтали;

– стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы норм, правил и характеристик с целью управления;

– маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач;

– функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнять для удовлетворения потребителей;

– структурный подход – это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности принятия решений;

– ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время;

– нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента;

– оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.;

– поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику в создании собственных возможностей к управлению организацией;

– деловой подход является наиболее комплексным и сложным, т. к. у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование.

15. Основные функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы.

На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.

1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:

- если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;
- если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;
- решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.

2. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение – следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

16. Основные функции менеджмента: мотивация персонала /с позиции содержательных теорий/.

Основная идея содержательных теорий мотивации — определение внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать установленным способом. Представители теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг.

Согласно теории Маслоу,все потребности человека можно разделить на пять групп:

1) физиологические — необходимые для выживания;

2) в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

4) в уважении, признании;

5) в самовыражении.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности)требуют первоочередного удовлетворения. Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью).

Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

1) потребность власти — желание воздействовать на других; людей, у которых потребность власти является наивысшей и нет склонности к авантюризму или тирании, можно готовить к занятию высших руководящих должностей;

2) потребность успеха — удовлетворяется доведением работы до успешного завершения (а не провозглашением успеха какого-либо человека);

3) потребность в причастности — означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

1) гигиенические: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить их предпочтения.

17. Основные функции менеджмента; мотивация персонала /с позиции процессуальных теорий/.

Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение;

вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных:
затраченные усилия,
восприятие,
полученные результаты,
вознаграждение,
степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

18. Основные функции менеджмента: контроль хода выполнения принятых решений.

Контроль за ходом выполнения принятых решений. Это система наблюдения и проверки того, насколько соответствует процесс формированию управляемой подсистемы принятым решениям. В менеджменте используются след. виды контроля: 1. по контролируемым объектам: к-ль хода производственного процесса, к-ль финансов, производственный к-ль, к-ль трудовой дисциплины; 2. по периодичности: систематический, периодический, разовый; 3. по широте охвата: общий, сплошной.

Существует 3 аспекта управленческого контроля: 1) установление стандартов, т. е. точное определение целей. Эти стандарты основываются на планах пр-тия. Одновременно разрабатываются показатели результативности; 2) измерение того, что было в действительности в определенном периоде. Сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. При этом важно иметь в виду след. обстоятельства: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; 3) подготовка необходимых корректирующих действий для приведения фактического положения к запланированному.

В менеджменте существует технология контроля, заключенная в след.: 1. выбор концепции контроля, т. е. система, предмет, цель, план, процесс; 2. определение целей контроля; 3. норма контроля: правовая этическая, производственная; 4. метод контроля: предварительный диагностический, реалистический; 5. контроль текущий и заключительный; 6. область и объем контроля: финансов, качества продукции, производительности труда; полный, сплошной, эпизодический.

В основу создания всех систем контроля д. б. положены след. основные требования: 1) эффективность контроля - определяет успешность, полезность контроля. Сокращение расходов на контроль, содержание персонала, техники контроля. 2) эффект влияния на людей; 3) выполнение задач контроля. Контроль должен определять совпадения-несовпадения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективный решений

19. Варианты управленческих решений и методы их принятия.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Все аспекты управленческой деятельности связаны с разработкой и принятием решений. Тот, кто не умеет принимать решения, тот не умеет управлять.

Понятие управленческого решения носит многоаспектный характер:

• решение определяется как выбор альтернативы;

• решение представляется как продукт управленческого труда;

• решение рассматривается как ответ на проблемы управления.

Соответственно, решение следует понимать и как процесс (комплекс этапов по изучению ситуации, анализу и обработке информации, выработке и оценке альтернатив и т.д.), и как вид деятельности (определенная работа руководителя), и как подлежащее исполнению конкретное действие, команду (приказ, распоряжение). Сущность управленческих решений в практической сфере определяется совокупностью выделенных аспектов.

Типология решений позволяет классифицировать их следующим образом:

1) по уровню управления – высшие, средние, низшие;

2) по содержанию - экономические, социальные, кадровые, инновационные, финансовые, технические, технологические;

3) по масштабу воздействия – общие и частные;

4) по источнику воздействия – централизованные и децентрализованные;

5) по целям управления - оперативные, тактические, стратегические;

6) по форме подготовки – единоличные, коллегиальные, коллективные;

7) по способу принятия – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и др.

На практике следует сочетать различные виды решений и выбирать наиболее оптимальный вариант на основе анализа и оценки конкретной ситуации.

Методы принятия решений:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений - это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений, они базируются на аналитических способностях, логике, интуиции, опыте, знаниях менеджера.

Неформальные методы занимают значительное место в управленческой практике. Их основное преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток – высокая вероятность ошибочных (неэффективных) решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений - характеризуются участием определенного круга лиц в принятии решения, включая менеджеров разных уровней управления и непосредственных исполнителей (заседание, совещание, собрание, комиссия, комитет).

Они включают:

• метод экспертных оценок – процедура исследования проблемы и принятия решений экспертами;

• «мозговая атака» - принятие решений на основе генерирования креативных идей, творческого поиска нестандартных подходов с привлечением специалистов и неспециалистов;

• метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования экспертов.

3. Количественные методы принятия решений – опираются на научно-практический подход, предполагающий формализацию проблемы и выбор оптимальных решений на основе обработки больших массивов информации с использованием экономико-математического моделирования и электронно-вычислительной техники.

Они включают:

• линейное программирование – линейные зависимости между переменными;

• динамическое программирование – ввод дополнительных переменных в процессе решения задачи;

• теория игр – моделирование ситуаций с учетом конкурирующих потребностей;

• теория массового обслуживания – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них;

• управление товарными запасами – оптимизация параметров товароснабжения;

• имитационное моделирование – экспериментальная проверка решений;

• экономический анализ – оценка издержек и выгод от работы предприятия на основе нахождения точки безубыточности;

• статистические методы – метод Монте-Карло и др.

В современном менеджменте необходимо использовать инновационные (креативные) приемы. Основой многих из них является инсайт – внезапное и не выводимое из прошлого опыта понимание ситуации, посредством которого достигается новое решение проблемы.

Выбор конкретных методов принятия решений зависит от уровня профессиональной квалификации менеджера, его индивидуально-личностных особенностей, наличия необходимых ресурсов (информационных, временных, финансовых, материальных, кадровых, технологических и др.), зрелости исполнителей, характера ситуации и др.

Методы принятия и реализации управленческих решений дополняют друг друга, поэтому в практическом менеджменте их рекомендуется использовать комплексно.

20. Технология принятия управленческого решения рациональным методом.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на альтернативу, обеспечивающую максимальный выигрыш.

Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы;

всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 6.2).

21. Роль коммуникации в управлении организацией. Элементы и этапы коммуникационного процесса.

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникации важны для руководителей по ряду причин: коммуникации необходимы для эффективности управления; коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.

Коммуникация – это использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, перемещающийся от одного уровня к другому, более низкому, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах, с тем чтобы выделить проблемы, требующие внимания.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.

Горизонтальное направление. Общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня. Данный процесс позволяет сэкономить время и обеспечить координированность действий.

Существуют следующие элементы коммуникации.

Источник. В организациях источником коммуникации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование. Это перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника.

Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит от используемого канала.

Канал. Каналы относятся к передаточным механизмам от источника к приемнику. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.

Расшифровка-прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации расшифровывает сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации.

Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала несовершенна, желательно обеспечение обратной связи.

Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: неправильная расшифровка информации со стороны получателя; различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми; статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции.