2015-08-13
2749Настоящее исследование было осуществлено автономной некоммерческой организацией «Информационно-консультационный центр «Бизнес-Тезаурус» в 2001 году по заказу Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, который решением Правительства России в настоящее время ликвидирован.
Между тем результаты исследования, на наш взгляд, не потеряли своей актуальности и сегодня, в условиях серьезной трансформации всей системы государственной поддержки малого предпринимательства на федеральном уровне. Именно поэтому мы сочли возможным опубликовать данную работу спустя 4 года после ее проведения.
Исследование посвящено одному из наиболее влиятельных факторов внешней среды – системе государственной поддержки и основному инструменту ее реализации, – Федеральным программам поддержки предпринимательства. К тому времени были разработаны и реализованы три Федеральных программы – 1994-95 г.г., 1996-97 г.г., 1998-99 г.г. и заканчивалась реализация четвертой – периода 2000-2001 г.г. Каждая из этих программ отражала особенности соответствующего периода становления сектора малого бизнеса и специфические задачи, которые ставило государство в эти периоды по созданию условий, наиболее благоприятных для развития предпринимательства.
|
|
|
В качестве целей настоящего исследования ставились оценка качества и результативности реализованных Федеральных программ поддержки малого бизнеса, выявление мнения предпринимателей об эффективности государственной поддержки малого бизнеса и о качестве Федеральных программ поддержки, об их влиянии на изменения в условиях и результатах деятельности малых предприятий.
Кроме того, анализ эмпирических данных, полученных в ходе анкетного опроса, позволил выявить позицию предпринимателей по таким существенным вопросам, как наиболее значимые для них в то время виды государственной поддержки; приоритетные направления государственной поддержки малого бизнеса вообще и на перспективу; субъективная оценка предпринимателями состояния государственной поддержки малого предпринимательства на их территории.
Анализ качества Федеральных программ как инструмента управления процессом поддержки малого бизнеса в России позволил выявить их основные недостатки и сформулировать предложения по повышению этого качества.
Исследование проводилось в 6 регионах России – Москве; Курской, Нижегородской, Новосибирской областях и областных центрах, Екатеринбурге и Свердловской области, Ростове-на-Дону и области.
Результаты исследования могут быть использованы при непосредственной разработке и реализации программ поддержки предпринимательства в России (как бы они ни назывались: государственными, целевыми или ведомственными), а также при совершенствовании форм и методов этой работы
|
|
|
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Для анализа факторов внешней среды предприятия будем использовать PEST - Анализ. PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Анализ факторов внешней среды приведен в приложении 4.
Политические факторы в силу специфики отрасли почти никакого влияния на развитие компании не оказывают. Можно отметить только выраженное влияние факторов изменения денежно-кредитной и налоговой политики республики и Нерюнгринского района, а также отношения с иностранными государствами и странами ближнего зарубежья, предприятия которых являются косвенными поставщиками алкогольной продукции ООО «Айгуль». Данные анализа влияния социальной и демографической среды свидетельствуют о существенном влиянии традиций, культурного уровня и уровня образования населения.
В настоящее время в Республике Саха (Якутия) складывается выгодная для развития малого предпринимательства обстановка. Республиканское правительство и муниципальное управление создают благоприятную среду для развития малого бизнеса в республике (законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгодная аренда муниципальной собственности и т.д.).
Как видно из приведенной таблицы, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияние на деятельность компании.
При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:
размеры и темпы изменения размеров рынка;
размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;
общий уровень экономического развития;
масштабы правительственной поддержки отрасли.
Наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы:
уровень развития конкурентных отношений;
система налогообложения и качество экономического законодательства;
общая конъюнктура национального рынка.
Технологические факторы также не оказывают существенного влияния на сферу деятельности компании, так как ООО «Айгуль» - предприятие непроизводственной сферы. Влияние оказывают только инновации в области торгового оборудования и технологий, а также факторы совершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламные технологии, программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).
В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.
Природно-экологическая среда характеризуется следующими факторами:
природно-климатические условия;
размещение больших промышленных центров;
территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;
состояние экологической среды и ее влияние на производство.
|
|
|
Город Нерюнгри является сравнительно небольшим промышленным городом республики. В результате анализа влияния экологических факторов на предприятия малого бизнеса республики были выявлены незначительные факторы как позитивного (наличие и разработка природных ресурсов), так и негативного влияния (неблагоприятные природно-климатические и экологические условия для проживания).
Анализ потребителей.
Рынок алкогольной продукции и безалкогольных напитков - один из самых быстрорастущих в России. Это обеспечивается постоянным спросом, а также высоким ассортиментом предоставляемой продукции.
На следующей диаграмме представлен сегмент рынка мелкооптовой и розничной торговли алкогольными и безалкогольными напитками в общем товарообороте продуктов питания Нерюнгринского района в 2008 году.
Рисунок 1
На следующей диаграмме представлена динамика изменения объема продаж (процент от общей доли рынка) алкогольной и безалкогольной продукции за 2004-2008 год:
Рисунок 2
Сегментация рынка алкогольной продукции Нерюнгринского района представлена в следующем виде:
1) 54% - люди со средним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 10000 рублей в месяц на члена семьи
2) 22% - «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 5000 рублей в месяц на члена семьи
3) 5% - «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом от 30000 рублей
4) 9 % - бизнесмены - от 50000 рублей
5) 10% - студенты
Рассмотрим рыночную характеристику сегментов рынка, которая представлена в таблице 2.2.
Характеристика потребителей алкогольной продукции Нерюнгринского района
Таблица 2.2
| Потребители по полезным свойствам | Потребители по демографическому признаку | Потребители по поведенческому признаку | Потребители по психографическому признаку | Популярные фирмы |
| Экономия (низкая цена) | Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно безработные | Активные пользователи | Ипохондрики, с консервативными вкусами | Те магазины, у которых цена наиболее приемлемая (низкая) |
| Качество | Деловые люди, имеющие постоянное место работы | Активные пользователи | Активные, уверенные в себе люди | По приемлемости цены, имеющиеся в продаже |
| Соответствие модным тенденциям | Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие | Любители авангарда, новаторы, экспериментаторы | Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей | продукция импортного производители |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6
|
|
|
Исходя из приведенных данных можно посоветовать ООО «Айгуль» продолжать политику гибкого уровня цен и ассортимента, рассчитанного на людей со средним достатком.
Анализ поставщиков.
Основными поставщиками ООО «Айгуль» являются такие производители как АО «Балтика», Кубань-вино, ООО Корнет (г. Москва) - поставки алкогольной продукции (вино, коньяк, специализированные алкогольные напитки) из стран СНГ и дальнего зарубежья, ООО ТД Вилаш, ООО ТД Винерон, АО Алкопром, АО АлкоПремиум, ООО БайкалФарм, ООО Исток-Амур, ОАО Кристалл, ООО ТД Немирофф, Мариинский спиртовой комбинат, ООО ОША, ЗАО Русский алкоголь и другие.
Наиболее привлекательными для ООО «Айгуль» с точки зрения стоимости, доставки и гарантии качества являются:
АО «Балтика»;
ООО БайкалФарм;
ООО Корнет.
Наиболее привлекательными с точки зрения важности для поставщика объема продаж являются следующие:
ООО ТД Винерон;
ООО ОША;
Мариинский спиртовой комбинат;
ООО Исток-Амур.
Наиболее привлекательными по концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами выделены:
АО «Балтика»;
ООО Корнет;
АО АлкоПремиум;
ОАО Кристалл;
Кубань-вино.
В настоящее время управленческая политика ООО «Айгуль» предполагает закрепление сотрудничества с наиболее выгодными поставщиками.
Анализ конкурентов.
Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты - альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.
Проведем структурный анализ конкурентной среды (модель 5 сил):
1. Новые конкуренты. ООО «Айгуль» является наиболее крупным реализатором алкогольной продукции на рынке Нерюнгринского района по ассортименту продукции, гибкости скидок и обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынок новых конкурентов фирме практически не грозит, так как компания уже прочно завоевала потребительские позиции.
2. Угроза замены. Поскольку алкогольная продукция ООО «Айгуль» разнопрофильна и реализуется в достаточном ассортименте по доступным ценам, оптом и в розницу степень угрозы того, что заменители - прямые или косвенные - повлияют на деятельность организации практически равна нулю.
. Власть покупателей. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент продукции очень высок, продукция конкурентоспособна, а данная отрасль характеризуется низкой эластичностью спроса по цене.
. Власть поставщиков. В Российской Федерации и за рубежом достаточно большое количество фирм занимаются производством алкогольной продукции, что обеспечивает отсутствие доминирования в среде поставщиков. Для производителя алкогольной продукции важна угроза выхода на рынок и продвижения товаров заменителей, поэтому как поставщики они обеспечивают доступность цены, качество и гарантии товара.
. Из существующих мелкооптовых и розничных магазинов алкогольной продукции ООО «Айгуль» является самой крупной и самой долговременной в Нерюнгринском районе. Основными конкурентами ООО «Айгуль» по поставке и мелкооптовой и розничной реализации алкогольной продукции в Нерюнгринском являются ООО «Вист», ООО «Вино-Маркет», ТД «МИР ПИВА».
Проведем анализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и основных ее конкурентов. Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:
«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;
«4» - если данный признак проявляется в достаточной степени;
«3» - если данный признак проявляется не полностью;
«2» - если данный признак проявляется слабо;
«1» - если данный признак не проявляется.
Сравнительный анализ конкурентов приведен в приложении 5.
Как видно из анализа, средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителя конкурентов ООО «Айгуль» ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасность влияния существующих конкурентов на рынке алкогольной продукции Нерюнгринского района достаточно низкая.
В соответствии с результатами анализа для фирмы выделена следующая концепция поведения: фокусирование на определенной группе товаров (алкогольная продукция и безалкогольные напитки) и расширение рынка в северо-западные районы Якутии и в сторону Амурской области.
Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.
Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении 6.
Как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.
Проведем оценку различных аспектов деятельности организации ООО «Айгуль» по методу Дельфи.
Введем обозначения сфер деятельности:
F1 - производственная деятельность;
F2 - финансовая деятельность;
F3 - снабжение материально-техническими ресурсами;
F4 - управленческая деятельность;
F5 - маркетинговая политика;
F6 - технологическая политика;
F7 - управление персоналом;
F8 - инновационная деятельность;
F9 - рекламная деятельность;
F10 - организационная структура и имидж организации.
Оценки: 8-9 баллов - отличная; 6-7 баллов - хорошая; 4-5 баллов - удовлетворительная; ниже 3-х - слабая.
В качестве экспертов были опрошены специалисты ООО «Айгуль»: генеральный директор, директор филиала мелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист, инспектор кадров, главный бухгалтер, администратор торгового зала, старший продавец, специалист отдела планирования, специалист по рекламе и PR.
Результаты сведем в таблицу:
Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия
Таблица 2.3
| Эксперты | Виды деятельности (F) | |||||||||
| Эксперт 1 | ||||||||||
| Эксперт 2 | ||||||||||
| Эксперт 3 | ||||||||||
| Эксперт 4 | ||||||||||
| Эксперт 5 | ||||||||||
| Эксперт 6 | ||||||||||
| Эксперт 7 | ||||||||||
| Эксперт 8 | ||||||||||
| Эксперт 9 | ||||||||||
| Эксперт 10 |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6
Для получения средних оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:
Дисперсия индивидуальных оценок:
Степень согласованности мнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности:
Сведем средние результаты в таблицу:
Показатели среднего результата
Таблица 2.4
| F1 | F2 | F3 | F4 | F5 | F6 | F7 | F8 | F9 | F10 | |
 7,38,27,87,97,67,74,45,88,68,3
| ||||||||||
 1,060,790,790,880,70,821,070,790,70,67
| ||||||||||
 0,150,10,10,110,090,110,240,140,080,08
|
Результаты диагностики
Таблица 2.5
| S(-) | S(N) | S(+) | |
| F1 - производственная деятельность | 7,3 | ||
| F2 - финансовая деятельность | 8,2 | ||
| F3 - снабжение материально-техническими ресурсами | 7,8 | ||
| F4 - управленческая деятельность | 7,9 | ||
| F5 - маркетинговая политика | 7,6 | ||
| F6 - технологическая политика | 7,7 | ||
| F7 - управление персоналом | 4,4 | ||
| F8 - инновационная деятельность | 5,8 | ||
| F9 - рекламная деятельность | 8,6 | ||
| F10 - организационная структура и имидж организации | 8,3 |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6
Рисунок 3. Диагностика основных сфер управления по методу Дельфи
Исходя из диагностики системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Айгуль». В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.
Рынок как экономическая категория постоянно изменяется под воздействием условий, обусловленных влиянием политической, экономической, демографической, природной и прочей среды. При исследовании рыночной среды определяется ряд важных факторов, а также степень их влияния на изучаемое явление. Понятие «среда» знакомо нам из многих сфер жизни — биологии, экологии, философии, социологии, политики и конечно экономики. Вопросы окружения организации затрагивали многие отечественные и зарубежные авторы, такие как Румянцева З. П.,Гайдаенко Т. А., Данько Т. П., Тюрюханова Е. В., Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Левицкий П., Сафарова Е. В., Мурахтанова Н. М., Малых В. В., Власова В. М., Барышев А. Ф., Багиев Г. Л.,Котлер Ф., Амстронг Г., Келлер К. Л.,Дафт Ричард Л., Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф., Нордстрем К. А., Риддерстрале Й.и другие.
В экономике под внешней средой предприятия понимается совокупность действующих вне компании лиц и сил, которые влияют на развитие и поддержание службами предприятия выгодных взаимоотношений с целевыми потребителями [3, с. 656]. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её на должном уровне. Поскольку между организацией и внешней средой постоянно происходит информационный и ресурсный обмен. Именно внешнее окружение среды диктует стратегию и тактику организаций [1, с. 36].
Среда, в которой функционирует предприятие, как экономическое явление по отношению к объекту хозяйствования, может быть разделена на макро- и микросреду. Распространенной считается позиция, что макросреду определяют факторы, не подвластные контролю со стороны предприятия, а микросреду — факторы, которые в различной степени подвержены такому контролю.
До настоящего времени не выработан единый подход как к разграничению среды, окружающей предприятие, выбору основных элементов ее формирования, так и к установлению основных факторов влияния на деятельность предприятия, его функций, а также критериев и показателей оценки этого воздействия. Однако, несмотря на многообразие взглядов, в основном среду любой организации стоит воспринимать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Такой классификации придерживается большинство учёных
Само же понятие внешнее окружение организации возникло в экономике недавно. Впервые оно было рассмотрено А. Богдановым и Л. Фон Берталанфи в первой половине двадцатого века. Однако, значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях кризисной экономики. С того момента любая организация стала рассматриваться как единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей, в свою очередь взаимодействующих с внешним миром [5, с. 704].
Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. В настоящее время компании пытаются активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Причём особое внимание уделяется непосредственно методам анализа и оценки внешнего окружения компании.В анализ рыночной внешней среды входят факторы, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы товаров или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли и другое.
В настоящее время существует множество методов для анализа внешней среды организации. Это такие методы анализа как Pest, Pestplus, Grid, Scan, EFAS, ETOM, Quest, SNW, GETSи другие. Однако, наиболее простой и доступный метод, позволяющий отследить динамику внешней среды предприятия —SWOT-анализ. При использовании фирмой данного метода анализа появляется возможность объединить различные аспекты внешней (макро и микро сред), а также внутренней среды самого предприятия. Что способствует выбору наиболее оптимальной стратегии развития [6, с. 447].
Впервые аббревиатура SWOTбыла озвучена Андрюсоном К. в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики [9].С тех пор SWOT-анализ начал повсеместно применяться при процессе стратегического планирования, постоянно совершенствуясь и модифицируясь. Так, изначально, SWOTбыл ориентирован лишь на структурирование информации о положении фирмы в среде и тенденциях развития. В настоящее время его применяют для разработки стратегий поведения фирмы.
SWOT —это аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) [4, с. 46].
Сильные стороны - это то, в чем фирма добилась определённых успехов и при помощи которых она может уменьшить или нейтрализовать влияние угроз, реализовать возможности. Они могут заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, имидже, достижениях. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, так как они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, то менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Слабые стороны - это отсутствие или недостаток, чего-то важного в функционировании компании, того, что она не может реализовать. Возможности и угрозы —это все те факторы, которые могут либо отрицательно воздействовать на предприятие, даже в перспективе «убить» его, либо способствовать его дальнейшему развитию и процветанию.
Методология построения матрицы SWOT анализа заключается в том, что происходит разделение среды, в которой функционирует организация, на две части: внешнюю среду и внутреннюю среду, т. е. это сама организация. После этого в каждой из сред происходит выделение благоприятных и неблагоприятных факторов влияющих на организацию.
К элементам внутренней среды относят сильные и слабые стороны компании, а к элементам внешней среды —возможности и угрозы.
При анализе внешней среды необходимо не только проводить оценку рыночной конъюнктуры, но и захватывать такие сферы жизни как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение. Иначе говоря, проводить в соответствии с моделью GETS [2, с. 79], что означает четыре группы внешних факторов: законодательные (government), экономические (economy), технологические (technology), общественные (society).
В основу, при построении матрицы SWOT, положена, так называемая «дихотомическая процедура» используемая во многих сферах науки философии, математике, ботанике, информатике, литературе и многих других. Dickotomia (cгреч.) —разделяю на две части [8]. То есть элементы матрицы SWOTанализа представляют пары взаимоисключающих друг друга признаков. За счёт этого минимизируется неопределённость взаимодействия внутренней среды компании с её внешней средой [10].
Таким образом, процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
К «плюсам» SWOT-анализа можно отнести то, что отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограниченного времени и неполной информации составить неоптимальное решение. Консультанты по стратегическому планированию рекомендуют, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы. К примеру, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе [7, с. 134].
Таким образом, SWOT-анализ является инструментом стратегического анализа, который помогает выработать оптимальную стратегию развития организации на основе анализа ее внешней и внутренней среды. Посредством его лишь формулируются основные направления развития предприятия посредством систематизации имеющейся информации. Для полной картины желательно в сочетании со SWOT-анализом применять иные методы оценки внешней среды.
Список литературы:
1. Акбердин А. Менеджмент организации: учеб. пособие. М.: Дело 2004.—36 с.
2. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. —Уфа. УГАТУ 1999 —79 с.
3. Котлер Ф. «Основы маркетинга» М.: Изд-во Вильямс, 2007. — 656 с.
4. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: «Финансы и статистика», 1998. — 46 с.
5. Мэскон М.Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. — М.: Дело, 1997. — 704 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов; Гл. ред. Ю.В. Луизо. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2002. — 447 с.
7. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. — М., Финансы и статистика, 2002. —134 с.
8. Электронная независимая энциклопедия. URL:http://ru.wikipedia.org/wiki/ (дата обращения:13.10.2011).
9. Разработчики технологии SWOT-анализа // Электронная публикация. URL:http:http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/. (дата обращения: 18.11.2011).
10. Электронная публикация. URL: http://swotanaliz.ru/teor.html/. (дата обращения: 11.11.2011).
Введение.
Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.
Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.
1. Сущность и значение анализа внешней среды для организации.
1.1. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды.
Для начала необходимо определиться с самим понятием термина "внешняя среда", под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.
Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.
Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.
Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.
Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация.
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.
Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие "хаотичных изменений" для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.
Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.
В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.
Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.
Такого рода управление предполагает раннее выявление "слабых сигналов" каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.
Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.
1.2. Анализ макроокружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.1.).
Рис. 1.1. Компоненты макроокружения организации.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.
Также необходимо заметить, что воздействие этой компоненты макроокружения не носит строго однонаправленный характер, то есть влияние политики на организацию. Происходит и взаимодействие с государством. Оно может быть эффективном только в том случае, если будет пересечение их интересов и целей. С точки зрения руководителя государство должно создавать условия, в которых можно эффективно достигать своих целей: условия инвестирования, правовая определенность и т. д. А с точки зрения политики руководитель организации призван обеспечить реализацию целей и интересов более высокого порядка, то есть обеспечение экономического роста, снижение безработицы и других крупных общественно-значимых проблем. Взаимодействие же организации с региональными и муниципальными органами власти происходит во время регистрации фирмы, сертификации, регистрации товарных знаков, стандартизации, экологического контроля.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока" (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.
Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
* Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
* Участие в профессиональных конференциях;
* Анализ опыта деятельности организации;
* Изучение мнения сотрудников организации;
* Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
1.3. Анализ микроокружения.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 1.2.).
Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.
Рис. 1.2. Состав микроокружения организации
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
* Географическое месторасположение покупателя;
* Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;
* Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;
* Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
* Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
* Объем закупок, осуществляемых покупателем;
* Уровень информированности покупателя;
* Наличие замещающих продуктов;
* Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;
* Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
* Уровень специализированности поставщика;
* Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;
* Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
* Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
* Важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
* Стоимость поставляемого товара;
* Гарантия качества поставляемого товара;
* Временной график поставки товаров;
* Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 1.3.).
Рис. 1.3. Модель 5 сил конкуренции Портера
.
Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в кон
