2015-04-23
7393
Лекция 1 Философия современного менеджмента качества
Принципы менеджмента качества. Основные положения современного менеджмента качества.
Философия менеджмента качества основывается на восьми принципах менеджмента качества, которые представлены в ИСО 9000. На основе анализа литературных сведений нами также сформулировать основные положения, которых дополняют современный менеджмент качества. Они основаны как на анализе литературных сведений, так и собственных научных исследованиях и практическом опыте.
Положение 1. Систему менеджмента качества организации следует рассматривать как максимально приближенную к системе менеджмента организации.
В ИСО 9000 отмечается, что «система менеджмента качества является частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации». Однако М.З.Свиткин указывает, что в настоящее время отсутствует общепринятая классификация составляющих систем менеджмента организаций, что вносит определенную путаницу в представление руководителей и специалистов организаций об этой системе, особенно когда речь идет исключительно о системе менеджмента качества [1]. В работе Е.Б. Гаффоровой и В.А. Ивановой [2] также освещается проблема взаимодействия системы менеджмента качества с общей системой управления предприятием (или системой менеджмента предприятия), определения ее места и роли в обеспечении устойчивого существования и развития предприятия. Часто эти системы менеджмента качества создаются и существуют параллельно и обособлено от общей системы управления, а высшее руководство практически не связывает эффективность функционирования системы менеджмента качества с основными результатами деятельности предприятия. В работе [3] приводится пример, когда служба качества занимается разработкой системы менеджмента качества и описывает ее процессы. Одновременно с этим служба информационных технологий внедряет ERP-продукт и для этих целей создает свою схему бизнес-процессов на основе референтных моделей, встроенных в состав продукта. Финансовая служба создает в организации систему бюджетирования и выделяет центры финансового учета, никак не скоординированные с деятельностью первых двух служб. Организованная на временной основе рабочая группа занимается созданием моделей бизнес-процессов для целей реинжиниринга. Указанные проекты выполняются нескоординировано, бессистемно, возникает клубок противоречий. У российских менеджеров всех уровней термин «качество» ассоциируется, как правило, с надежностью и безотказностью промышленных товаров. Такое понимание сложилось за десятилетия советской плановой системы производства и обеспечения «качества» продукции промышленных предприятий. Стандарты обеспечения качества рассматривались как требования по массовому контролю продукции. Тем не менее, именно стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 и 2008 года посвящены созданию эффективного менеджмента на основе процессного подхода к управлению организацией [3]. Поэтому авторами [3, 2] обсуждается вопрос о создании общей (единой) системы управления на основе качества, позволяющей увидеть во взаимосвязи все составляющие деятельности предприятия (организации), направленные на достижение основных целей. В.В. Репин [4] считает, что в организации должна создаваться единая система менеджмента с соответствующим единым комплектом документов. Представление о подсистеме менеджмента качества как основе системы менеджмента предприятия согласуется с позицией ряда специалистов [1], которые утверждают, что сегодня на предприятии не должно быть никакой отдельной системы менеджмента, а должна быть единая система менеджмента, базирующаяся на принципах менеджмента качества. На предприятии нельзя создавать изолированную, строго очерченную систему менеджмента качества вне связи с ее другими видами деятельности [1]. Это же мнение высказал в конце 2009 г. Т.Конти [5]: «Если мы не будем дробить систему менеджмента, нам не понадобиться воссоединять и увязывать отдельные куски. Задача состоит в том, чтобы не рассматривать понятие системы менеджмента качества (в отношении продукции или услуг) в отрыве от системы менеджмента в целом. Руководители предприятий должны понять, что есть одна система менеджмента, составной частью которой являются принципы менеджмента качества, т.е. максимизация ценности для потребителей и заинтересованных сторон и минимизация потребления ресурсов». Следовательно, систему менеджмента качества можно рассматривать как систему менеджмента организации, основанную на критериях и принципах качества.
Положение 2. Система менеджмента качества организации является открытой социально-экономической системой, которая формируется, развивается и проходит все стадии развития (фазы роста самой организации).
В п.1.1 уже рассматривались термины «система», «система менеджмента», «система менеджмента качества».
Известно, что система менеджмента качества любой организации, имеет разную степень зрелости. В.В. Липаев [6] определяет понятие «зрелость процессов» как степень их управляемости (включая возможности поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффективности результатов). Чем выше уровень зрелости, тем выше статус предприятия среди поставщиков, доверие к его продукции и его конкурентоспособность. Р. Гартнер [7] классифицирует процессы системы менеджмента качества по шести уровням зрелости: «неизвестность», «определенность», «повторяемость», «способность», «эффективность», «гибкость». По мере того, как процессы продвигаются по шкале зрелости, они демонстрируют всё более высокие уровни результативности (качества), эффективности (использование ресурсов) и гибкости.
Система менеджмента качества есть в любой организации, но вопрос – насколько она совершена? Например, развивающиеся в нашей стране предприятия малого бизнеса создают эту систему, как правило, «с чистого листа», начиная с уровня «неизвестности». Собирается новая команда управленцев и исполнителей, распределяются ответственности, формируются процедуры осуществления процессов и контроля результатов. Часто, из-за ограниченности ресурсов, упраздняются деятельность по охране труда, метрологическому обеспечению, подготовке кадров; слабо осуществляется управление документацией (отсутствуют должностные инструкции и мало рабочих инструкций). По мере развития предприятия его система управления постепенно формируется, но это происходит, в основном, спонтанно, в том числе и под воздействием внешних факторов, например проверяющих органов.
Если придерживаться классификации Р. Гартнера, большинство предприятий находится на втором уровне «определенность», который характеризуется наличием системы обратной связи с потребителями, т.е. определены потребители и их требования; требования потребителей трансформированы в критерии результативности, методы работы стандартизированы на основе общих процедур, результатами управляют на основе послепроцессного контроля. Для перехода на следующий - третий уровень необходима, прежде всего, формализация системы менеджмента качества, включающая документальное закрепление найденных подходов к выполнению различных видов деятельности и их анализа. Особые требования к документированию возникают в том случае, если предприятие разрабатывает систему менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО серии 9000. Наличие документированной системы - это одно из основных требований этих стандартов. Но от этого этапа зрелости следует двигаться к следующему – «способность», направленному на повышение результативности системы менеджмента качества. Следовательно система менеджмента качества уже есть на любом предприятии, вследствие самоорганизации (синергетики) его системы менеджмента и, соответственно, системы менеджмента качества. Причем это происходит независимо от того, знакомо ли руководство организации с теориями менеджмента и менеджмента качества или нет. Однако в процессе формирования эта система менеджмента качества может достигать различных уровней зрелости. То есть, когда предприятие приступает к разработке системы менеджмента качества, оно уже имеет некую систему «как есть» и сравнивает ее с требованиями «как надо», изложенными в стандарте ИСО 9001.
Положение 3. При разработке системы менеджмента качества предприятия по ИСО 9001 рекомендуется встраивать создаваемую систему менеджмента качества в традиционную систему управления (менеджмента) организации, а также использовать все достижения уже существующей системы менеджмента качества того уровня зрелости, до которого она самоорганизовалась.
Е.Б. Гаффорова рекомендует при встраивании системы менеджмента качества в традиционную систему управления систематизировать уже имеющуюся в организации документацию по объектам управления. Дальнейший анализ документации организации, с позиций требований модели системы менеджмента качества, позволяет установить, насколько полно выполняются эти требования в традиционной практике, и после этого обосновать необходимость внесения изменений в действующую документацию и/или разработки дополнительных процедур и других видов документов. А.А. Фанненштиль [8] также отмечает, что система менеджмента качества создается не на пустом месте, в организациях имеется практически полный набор организационных механизмов, обеспечивающих протекание производственных процессов. К.М. Рахлин [9] считал, что проектирование системы менеджмента качества представляет собой сложный процесс создания «конструкции», состоящей из «узлов» и «деталей». Система должна создаваться для каждой конкретной организации, поэтому необходимо знать ее особенности, назначение, условия работы и другие факторы. Бесперспективными представляются попытки просто скопировать чужой опыт, чужие документы. Поэтому он образно сравнивает проектирование системы менеджмента качества с лучшей моделью пиджака, который создается по индивидуальному заказу, хотя при пошиве используются одинаковые элементы (рукава, карманы и т.д.).
Положение 4. Формирование системы менеджмента качества организации в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 должно идти по мере ее восприятия человеческим фактором, прежде всего, руководителями высшего и среднего звена. Система менеджмента качества организации «выращивается» и должна пройти определенные фазы роста.
Последнее время в литературе появляется много публикации о формальном подходе к созданию систем менеджмента качества [10, 4, 5]. Сегодня системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000 подавляющего большинства российских предприятий, к сожалению, не дают той отдачи, на которую они потенциально способны [10]. Для руководителей многих российский организаций при внедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация [11]. Однако эта же проблема характерна и для Запада [12]. Для специалистов многих компаний, особенно работающих в Европе, все более очевидной становится взаимосвязь результатов бизнеса с подходом к решению проблем качества на базе движения к совершенству внутрифирменного менеджмента. Многократно повторяется мысль о том, что освоение системы менеджмента качества на базе ИСО серии 9000 представляет собой пусть очень важный, но лишь самый первый и наиболее простой шаг на пути создания эффективной и результативной системы менеджмента, ведущей к совершенству компаний и их успеху [13, 14]. С.С. Кощий [15], анализируя накопленный в нашей стране опыт, констатируют, что организация сначала должна «переболеть» разработкой, внедрением и сертификацией системы менеджмента качества на основе ИСО серии 9000, а потом уже всерьез браться за самооценку своей деятельности, в том числе и с целью участия в национальных и международных конкурсах и премиях в области качества
В работе В.А. Качалова [16] отмечается, что в средине 90-х годов ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы появилось много учебников и учебных пособий по управлению качеством, новых журналов; значительно выросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных вопросам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере менеджмента качества все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России [11].
Российские предприятия начали строить системы качества в соответствии с требованиями еще второй версии стандартов ИСО серии 9000 в конце 80-х годов прошлого столетия. Пусть этот процесс затронул далеко не все предприятия. Это подтверждается статистическими данными: на декабрь 2007 г. сертифицировано более 950 тысяч систем менеджмента качества по ИСО 9001в 175 стране мира: в Китае – 210 тысяч, Италии – 115 тысяч, Японии – 73 тысяч, Испании – 65 тысяч, Индии – 46 тысяч, Германии – 45 тысяч, США – 36 тысяч, Великобритании – 35 тысяч, Франции 22 тысячи. Более 80 % зарубежных компаний, занимающихся различными видами деятельности, имеют сертифицированные системы менеджмента качества. Россия значительно отстаёт от мировых тенденций - в 2007 г. было сертифицировано 7 тысяч российских предприятий. Наиболее активны в сертификации систем менеджмента качества предприятия и организации Центрального, Северо-Западного, Южного и Дальневосточного округов. Сибирский федеральный округ несколько отстает в этом направлении деятельности. Те же предприятия, которые более пяти лет занимаются внедрением систем менеджмента качества, уже подводят первые итоги своей деятельности. И, к сожалению, они не всегда положительные. Отмечаются следующие главные причины низкой эффективности создаваемых систем менеджмента качества:
· «оторванность» системы менеджмента качества от системы управления организации в целом. Система менеджмента качества существует как бы «сама по себе»;
· формальное внедрение системы менеджмента качества с целью получения только сертификата соответствия. Отказ от глубоких преобразований менеджмента;
· отстраненность высшего руководства от системы менеджмента качества;
· ориентация на замену системы менеджмента качества совокупностью ее документов;
· формальное внедрение процессного подхода и стандартизации сложившейся практики;
· низкие объемы инвестиций в развитие персонала;
· недостаток лидеров, невовлеченность и низкая мотивация персонала;
· недостаток профессионалов по системе менеджмента качества и низкая компетентность персонала в области современных методов и инструментов менеджмента качества;
· приоритет коммерческого интереса в деятельности консалтинговых фирм, а не формирование эффективных систем менеджмента качества.
Анализируя вышеперечисленное, можно сказать, что все эти причины характерны для большинства промышленных предприятий. Следовательно, они, вслед за европейскими предприятиями, проходят тот же путь формирования систем менеджмента качества. Поэтому к этому процессу необходимо подходить эволюционно. Невозможно без просвещения и обучения менеджменту качества, проектирования процессов, документирования системы менеджмента качества пройти степень зрелости «Определенность». А именно этот этап делает деятельность предприятия «прозрачной», приводит все в порядок, позволяет увидеть недостатки и области для улучшений. Затем можно двигаться к следующему уровню зрелости: вносить кардинальные изменения в организационную структуру, делать глубокие преобразования деятельности, активно и полно внедрять процессный подход. Если представить себе ситуацию в организации, когда предлагают сразу все революционно изменить, то должна быть или очень веская система мотиваций, или сильнейший административный ресурс руководителя-реформатора. Иначе под действием резкого реформирования организации могут появиться протестные выступления и открытый саботаж со стороны коллектива сотрудников, и этот человеческий фактор «захлестнет» формируемую систему менеджмента качества в самом начале ее создания.
Все эти вышеперечисленные принципы и положения будут использованы нами далее.
Контрольные вопросы
1 Принципы менеджмента качества.
2 Основные положения современного менеджмента качества.
3 Сущность первого положения современного менеджмента качества.
4 Сущность второго положения современного менеджмента качества.
5 Сущность третьего положения современного менеджмента качества.
6 Сущность четвертого положения современного менеджмента качества.
Лекция 2 Модель системы менеджмента качества
Термин «система менеджмента», «система менеджмента качества». Модель системы менеджмента качества и процессный подход.
2.1 Термин «система менеджмента», «система менеджмента качества»
Система менеджмента (management system) – это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды и другие (рисунок 1).
 |
Рисунок 1 - Система менеджмента организации
Согласно ИСО 9000 cистема менеджмента качества (quality management system) – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.
Вышеизложенное означает, что термины «система обеспечения качества», «система управления качеством» распространяются на более узкую область по сравнению с «системой менеджмента качества». Система контроля качества является составной частью системы управления качеством. Здесь необходимо отметить, что по-английски слово «control» означает управление, а не контроль.
Система менеджмента качества - это совокупность организационных и технических мер, необходимых для обеспечения стабильного высокого качества продукции, работ и услуг при возможно низких расходах. Система менеджмента качества - включает в себя организационные структуры, круг полномочий, способы, методы и технологию производства, а также средства обеспечения качества.
Комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, исходным этапом которого является определение потребностей, последующими — совершенствование выпускаемой или разработка новой продукции, подготовка производства, изготовление, реализация и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на качество.
2.2 Модель системы менеджмента качества и процессный подход
Для описания системы менеджмента качества в стандарте ИСО 9001 принята обобщенная модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе (рисунок 2).
 |
Деятельность, добавляющая ценность
Поток информации
Рисунок 2 — Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе
Модель системы менеджмента качества показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований.
Модель иллюстрирует концептуальное представление требований к системе менеджмента качества, установленных стандартом. Она отражает интеграцию четырех основных разделов ИСО 9001, а именно: раздел 5 - ответственность руководства; раздел 6 - управление ресурсами; раздел 7 - выпуск продукции / услуг; раздел 8 - измерение, анализ, улучшение и показывает, как процессы формируют завершенный цикл, образуя единую структуру системы менеджмента качества.
Вертикальная петля показывает взаимосвязь между ответственностью руководства (раздел 5), определением и применением ресурсов (раздел 6), осуществлением управления процессами (раздел 7) с целью удовлетворения требований и ожиданий потребителя. Петля завершается измерением, анализом и улучшением (раздел 8), связанными с анализом со стороны руководства (подраздел 5.6) таким образом, что цикл возвращается к ответственности руководства (раздел 5), который включает санкционирование изменений и инициирование улучшения.
Горизонтальная петля иллюстрирует значимость роли потребителей и других заинтересованных сторон. Эта роль не ограничивается только входными требованиями.
Важна обратная связь с потребителями и другими заинтересованными сторонами для выявления необходимости и возможности дальнейшего улучшения. Процесс измерения удовлетворенности потребителей, таким образом, завершает горизонтальную петлю.
На разработку и внедрение системы менеджмента качества предприятия влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации.
Для успешного функционирования организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность: понимания и выполнения требований; необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; достижения результатов выполнения процессов и их результативности; постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Успех организации в области качества может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребности всех заинтересованных сторон.
Стандарты ИСО серии 9000 не устанавливают жестких рамок, а лишь определяют, что необходимо сделать предприятию, чтобы обеспечить выполнение требований потребителей. В стандартах не указано, какими способами необходимо обеспечивать управление отдельными процессами, поэтому организации, осмысленно внедряющие системы менеджмента качества, имеют возможность создания гибкой системы, в наибольшей мере устраивающей их и потребителей продукции. Опыт показывает, что в ближайшее время после внедрения системы становятся очевидными те преимущества, которые вносит в работу эффективно разработанная система менеджмента качества.
Обеспечение качества и, в частности, стандарты ИСО серии 9000 нацелены, прежде всего, на предупреждение несоответствий, а не на их обнаружение, в то же время в них содержатся разделы, в которых рассматриваются проверки и корректирующие действия, поскольку фактор наличия ошибок исполнителей будет существовать всегда.
Необходимо помнить, что проверка не способствует улучшению качества. Максимум внимания следует уделять обеспечению и предупреждению несоответствий, т.к. это экономит ресурсы, снижает объем работ и способствует большему удовлетворению потребителей, позволяя людям качественно выполнять ее и получать соответствующее вознаграждение.
Наличие системы менеджмента качества, отвечающей требованиям стандартов ИСО серии 9000, способствует:
· повышению эффективности производительности и внутренней координации работы организации;
· выявлению задач в области качества, стоящих перед организацией, и обеспечению ее ориентированности на интересы потребителей;
· приданию существующим и потенциальным потребителям уверенности в возможностях, которыми располагает организация;
· достижению и поддержанию требуемого качества продукции (услуги), отвечающего выявленным или предполагаемым нуждам потребителей;
· созданию основ для сертификации системы качества;
· установлению исходного уровня для ее непрерывного совершенствования.
Контрольные вопросы
1 Термин «система менеджмента», «система менеджмент качества.
2 Модель системы менеджмента качества.
3 Процессный подход.
Лекция 3 Этапы формирования системы менеджмента качества
Подготовительный этап. Проектирование СМК. Документирование СМК. Внедрение СМК.
Основные положения, сформулированные нами в лекции 1.1, исходят из того, что в любой организации, путем самоорганизации уже сформировалась система менеджмента качества «как есть». Первый вопрос – какой ее уровень зрелости? Если ориентироваться на уровни зрелости, представленные в разделе 3, то, как правило, это уровень определенности или, в лучшем случае, воспроизводимости. Второй вопрос – насколько система менеджмента качества «как есть» соответствует нормативным требованиям «как надо», то есть ИСО 9001.
В данной лекции мы попытаемся обобщить основные организационно-методические подходы к формированию системы менеджмента качества организации в соответствии с требованиями ИСО 9001.
Известно, что в общем виде формирование системы менеджмента качества можно представить в виде двух больших этапов: разработка и внедрение. К ним можно добавить еще один этап – сертификация, так как уже немало предприятий проходит эту процедуру. Каждый из этих этапов можно разделить еще на несколько. Так, этап разработки, на наш взгляд, состоит из подготовительного этапа, проектирования процессной модели системы менеджмента качества и ее документирование в соответствии с требованиями ИСО 9001. На рисунке 3 представлены эти основные этапы в виде сети основных процессов, а также обозначены обеспечивающие процессы: управление персоналом, материально-техническое обеспечение, обеспечение инфраструктурой, информационно-техническое обеспечение. Там же показаны и процессы менеджмента: планирование разработкой системы качества, управление со стороны руководства, анализ функционирования системы качества, корректирующие и предупреждающие действия.
Разработка и внедрение системы менеджмента качества согласно стандартам ИСО серии 9000 – сложный, долговременный процесс. По оценкам специалистов ООО «Конфлакс» проведение работ, связанных с подготовкой организации к внедрению положений стандартов ИСО, требует 2-3 года, и это в том случае, если предприятие имеет опыт по созданию систем управления качеством.
При формировании в организации СМК в соответствие с требованиями ИСО 9000 специалисты ООО «Конфлакс» предлагают следующие варианты стратегии внедрения (рисунок 4). В связи со сложностью внедрения стандарта ИСО 9004, положения которого носят
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Рисунок 3 - Этапы формирования системы менеджмента качества организации
общесистемный характер и поэтому требуют глубокой и продолжительной проработки, чем при внедрении ИСО 9001. В нынешних условиях более целесообразной является стратегия по варианту 3.
 |
Рисунок 4 - Варианты стратегии внедрения стандартов ИСО 9000
Первый шаг на пути создания системы менеджмента качества должен сделать руководитель организации. Мотивацией в этом случае может быть необходимость повышения конкурентоспособности организации на рынке и повышение качества производимой продукции или оказываемых услуг. Следует подчеркнуть, что, как показывает многолетний опыт организаций, которые разрабатывали и внедряли систему менеджмента качества, попытки построения системы менеджмента качества с уровня среднего звена или заместителя руководителя, как правило, обречены на неудачу. Система менеджмента качества – должна быть инструментом первого руководителя, иначе сразу же возникают «параллельные миры»: система управления организацией – в руках руководителя, а система менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001 – «сама по себе».
Руководитель организации должен сказать коллективу: «Я объявляю качество целью номер один». Он должен взять ответственность за систему менеджмента качества и использовать ее как инструмент управления.
Руководитель организации осуществляет общее руководство работой по разработке и внедрению системы менеджмента качества и назначает своим приказом представителя руководства, ответственного за систему менеджмента качества организации. Основной принцип выбора – это должен быть человек из команды первых лиц организации, наделенный полномочиями, хорошо разбирающийся в вопросах качества и имеющий желание и энтузиазм к выполнению данной работы. Это может быть один из заместителей руководителя организации. В некоторых организациях вводится должность заместителя руководителя по управлению качеством (стратегическому развитию и др.). Представитель руководства в различных организациях называется по-разному: ответственный за систему менеджмента качества, уполномоченный по качеству и другие. Статус этого представителя определен в приказе о его назначении. В связи с тем, что в штатное расписание, как правило, не вводится новая должность, а на одного из заместителей возлагается дополнительная ответственность: за разработку, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества организации, то дополнительной должностной инструкции не требуется. Ответственность и полномочия представителя руководства может быть описана в Руководстве по качеству, п. 5.5.1 и разработана инструкция (или другой аналогичный документ) представителя руководства – ответственного за систему менеджмента качества. В одной из своих лекций Ю.П. Адлер подчеркивал, что «ответственность нельзя навязать по приказу, ее можно или взять, или нет». Представитель руководства должен неформально заниматься этой работой. Он является основным двигателем при разработке и, особенно, при внедрении системы менеджмента качества. Разработчики системы менеджмента качества, как правило, представители среднего звена управления, никогда не смогут «продавить» философию качества, заключающуюся (в первом приближении) в модели системы менеджмента качества, через вертикальные и горизонтальные слои управления. Он должен быть связующим между руководителем организации и разработчиками системы менеджмента качества, а также между последними и другими руководителями и персоналом, не участвующими в этой разработке. Поэтому успешная реализация возложенных на него функций невозможна без предварительного обучения в области менеджмента качества применительно для организации.
Анализируя опыт организаций, которые более пяти лет успешно внедрили и развивают свою систему менеджмента качества, можно утверждать, что это достигается за счет работы сплоченной команды, возглавляемой руководителем организации, знающим и использующим основные принципы менеджмента качества непосредственно в своей деятельности. В состав команды, как уже отмечалось выше, входит основной промотор разработки и внедрения системы менеджмента качества – представитель руководства, а также главный методист – разработчик, который хорошо владеет методическими подходами к формированию системы менеджмента качества организации. Еще одним немаловажным фактором успеха является включение в команду специалиста по информационным технологиям – именно он сможет «оживить» систему менеджмента качества, интегрируя ее с информационной системой организации, в том числе с электронным документооборотом и многочисленными базами данных. Определение, обучение и вовлечение этих главных фигур на подготовительном этапе разработки повышает эффективность всего процесса создания системы менеджмента качества организации в соответствии с требованиями ИСО 9001.
На подготовительном этапе представитель руководства, ответственный за систему менеджмента качества, формирует координирующий орган (Совет по качеству) и рабочую группу по разработке системы менеджмента качества.
Предназначение Совета по качеству состоит в осуществлении организационного руководства всеми структурными подразделениями организации, вошедшими в область применения системы менеджмента качества.
Основными обязанностями Совета по качеству являются:
· определение стратегии и текущих задач при разработке и внедрении системы менеджмента качества согласно требованиям ИСО 9001;
· руководство разработкой плана (программы) работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества;
· оценка необходимости привлечения к работам внешних организаций (например, консультантов) и выбор конкретной организации;
· определение состава исполнителей – структурных подразделений организации и внешних организаций, участвующих в разработке и внедрении системы менеджмента качества;
· руководство формированием рабочих органов по выполнению работ, связанных с разработкой и внедрением системы менеджмента качества;
· руководство всесторонним и компетентным рассмотрением (обсуждением) различных аспектов освоения организацией требований ИСО 9001;
· руководство обеспечением методическими документами всех участников работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также необходимыми организационно-распорядительными документами;
· обеспечение надлежащей взаимосвязи разрабатываемых документов системы менеджмента качества и обеспечивающих ее разработку и внедрение методических материалов;
· организация сотрудничества с внешними организациями;
· контроль и рассмотрение хода выполнения по разработке и внедрению системы менеджмента качества;
· организация разработки новых и переработки действующих документов системы менеджмента качества организации;
· руководство проведением экспертиз, разрабатываемых в процессе работ процессов и документов;
· оценка результатов поэтапного выполнения работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества;
· руководство определением финансовых затрат на проведение работ;
· разработка предложений о формах и размерах стимулирования деятельности участников работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества.
Совет по качеству возглавляет первое лицо организации или ответственный за систему менеджмента качества. В него входят представители высшего руководства, члены рабочей группы, представители структурных подразделений, владельцы процессов, ведущие специалисты. Персональный состав Совета по качеству утверждается руководителем организации и объявляется в приказе по организации.
Решения Совета по качеству, утвержденные приказом руководителя организации, становятся обязательными для исполнения всеми работниками организации.
Совет по качеству несет ответственность перед руководителем организации за своевременность и качество подготавливаемых решений в ходе работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также освоению требований ИСО 9001, соблюдение сроков и качества этих работ в целом.
В дальнейшем на стадиях внедрения и совершенствования (развития) системы менеджмента качества на Совете по качеству периодически рассматривается и обсуждается ее состояние. Совет обеспечивает эффективное взаимодействие между владельцами процессов, активное вовлечение в деятельность по улучшению работы всех работников организации, поиск совместных решений, определяет приоритеты в деятельности по улучшению, вносит предложения по поощрению инноваций и творческого мышления. Совет по качеству периодически рассматривает итоги работы процессов, то есть проводит анализ контролируемых показателей и достижение измеряемых целей; рассматривает результаты внутренних аудитов, предложения по созданию проектов изменений и улучшений процессов. Если система менеджмента качества организации проходит процедуру сертификации, то на Совете по качеству также рассматриваются вопросы, связанные с подготовкой к этому процессу и обсуждением его результатов.
Основной формой работы Совета по качеству является рабочее заседание. Каждое заседание планируется, все члены Совета по качеству заранее оповещаются о повестке заседания. Регулярность заседаний – не реже одного раза в месяц. Решение заседаний доводится до сведения всех участников работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества. Очевидно, что Совет по качеству может стать постоянным органом, функционирующим не только в период проведения формирования системы менеджмента качества организации, но и при дальнейшем ее совершенствовании и развитии. По мере необходимости, рекомендуется разработать Положение о Совете по качеству организации, для создания которого можно использовать вышеперечисленные сведения.
Как уже отмечалось выше, на подготовительном этапе в организации, как правило, формируется временная рабочая группа. В рабочую группу включаются ведущие сотрудники организации, знающие основы менеджмента качества и стандартизации, а также производственные процессы организации. Члены рабочей группы в будущем могут исполнять функции внутренних аудиторов или войдут в состав службы (отдела) качества. Члены рабочей группы должны пройти соответствующее обучение. Следует рекомендовать организациям, не имеющим подготовленного персонала в области менеджмента качества, проводить его обучение в организациях, которые имеют лицензию на проведение обучающих семинаров, мастер-классов. По мере необходимости, можно пригласить консультанта, который будет помогать находить правильные решения. Но разрабатывать систему менеджмента качества организации необходимо своими силами.
Рабочая группа под руководством Совета по качеству осуществляет текущую и оперативную работу, связанную с разработкой и внедрением СМК. Основными обязанностями рабочей группы являются:
· разработка проекта плана (программы) работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества организации в соответствии с требованиями ИСО 9001;
· разработка предложений по назначению ответственных исполнителей по основным процессам системы менеджмента качества;
· выполнение расчетов и обоснование объемов, сроков, количества и состава исполнителей подлежащих выполнению работ;
· разработка проектов организационно-распорядительных документов по проведению работ;
· обеспечение единства распорядительства и ответственности при выполнении работ;
· подготовка материалов по различным аспектам освоения организацией требований ИСО 9001, соблюдение сроков и качества этих работ в целом для их рассмотрения на Совете по качеству;
· организация рабочих совещаний по проведению работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества организации;
· разработка схем взаимодействия структурных подразделений организации в ходе работ;
· разработка проектов основных документов системы менеджмента качества организации;
· методическое консультирование и обучение руководителей и сотрудников организации по вопросам освоения требований ИСО 9001;
· выявление «узких мест» в ходе работ;
· выявление отклонений от требований в отношении сроков и качества выполняемых работ;
· анализ причин отклонений и разработка предложений (мероприятий) по их устранению;
· оперативное решение по взаимным претензиям участников работ;
· текущие проверки хода выполнения работ и исполнения решений Совета по качеству;
· сбор и учет сведений о ходе выполнения работ, их затратах и трудоемкости;
· анализ результатов поэтапного выполнения работ;
· составление отчетов о ходе выполнения работ;
· проведение конференций и семинаров по вопросам разработки и внедрения систем менеджмента качества организации;
· подготовка предложения по повышению квалификации сотрудников организации в области менеджмента качества;
· информирование коллектива организации о результатах работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества;
· подготовка предложений по стимулированию конкретных исполнителей работ по разработке и внедрению СМК организации.
Рабочая группа несет ответственность перед Советом по качеству за своевременность и качество выполнения предписанных ей работ, соответствие разработанной или пересмотренной в ходе разработке и внедрении системы менеджмента качества документации в соответствии с требованиями ИСО 9001 и за достоверность отчетных данных.
За основные процессы системы менеджмента качества назначаются ответственные исполнители, ими могут быть потенциальные владельцы процессов - руководители структурных и функциональных подразделений (служб) или ведущие специалисты организации, чей профиль деятельности в наибольшей степени соответствует направлениям работ по разработке системы менеджмента качества. Ответственные исполнители участвуют вместе с рабочей группой в разработке новых и пересмотре действующих документов, по закрепленным за ними процессами системы менеджмента качества. В некоторых организациях уже на этом этапе издается приказ о назначении ответственных за процессы (владельцев процессов).
Важную роль в реализации подготовительного этапа формирования системы менеджмента качества играет выделение необходимых ресурсов. Высшее руководство организации должно выделить финансовые ресурсы для:
· обучения рабочей группы или (и) приглашения консультантов;
· оплаты работы рабочей группы и членов Совета по качеству (координирующего органа);
· приобретения необходимой научно-методической литературы и нормативно - и организационно-правовой и другой документации, а также для обеспечения рабочей группы и Совета по качеству помещениями, оргтехникой, средствами связи и другими необходимыми материально-техническими ресурсами.
Известно, что система менеджмента качества не разрабатывается и внедряется, а «выращивается» [17]. Скорость формирования системы менеджмента качества организации зависит от человеческого фактора, именно он может ускорить этот процесс или затормозить. Поэтому до официального издания приказа необходимо, чтобы коллектив организации как можно раньше и полнее узнал о планируемых мероприятиях. Руководителей и сотрудников нужно как можно раньше привлечь к планированию нововведений, к участию в подготовке графика проведения мероприятий. Они должны стать соучастниками создания системы менеджмента качества.
Одним из важнейших процессов при формировании системы менеджмента качества организации является обучение руководителей и сотрудников. Известный японский патриарх в области качества К. Исикава писал: «Я не устаю повторять, что управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров» [18]. Обучение сотрудников целесообразно начинать с высшего звена с тем, чтобы вооружить их достаточными знаниями для проведения работ на первом этапе. Затем к обучению привлекаются другие категории сотрудников, при этом рекомендуется, чтобы никто из работников не проходил обучение ранее своего непосредственного руководителя.
На подготовительном этапе, кроме углубленной подготовки членов рабочей группы, должно быть проведено обучение:
· высшего руководства организации (руководитель и его заместитель);
· руководителей среднего звена (начальники управлений, отделов, служб).
В программу обучения высшего руководства должны войти, прежде всего, следующие вопросы:
· актуальность создания системы менеджмента качества;
· модель систем менеджмента качества;
· содержание стандарта ИСО 9001;
· реализация процессного подхода в организации;
· этапы формирования системы менеджмента качества организации;
· предполагаемая стоимость создания системы менеджмента качества организации и ее практическая ценность.
При обучении руководителей среднего звена, которые в большей степени будут заняты в разработке документации системы менеджмента качества организации, рекомендуется более глубоко рассмотреть проектирование процессной модели системы менеджмента качества и подходы к ее документированию.
Рекомендуется при обучении обеих групп руководителей провести анкетирование с целью определения, насколько, по их мнению, существующая система менеджмента качества организации соответствует требованиям ИСО 9001. Это укрепит их сознание, что все не так уж плохо, и создание системы менеджмента качества - вещь вполне реализуемая, а также закрепит их теоретические знания, полученные на обучающем семинаре и на практике. Следует подчеркнуть, что обучение высшего руководства и руководителей структурных подразделений, должно сформировать лидеров, активно реализующих принципы менеджмента качества. В методических рекомендациях [19] одним из этапов формирования системы менеджмента качества является проведение начальной самооценки организации, для которой можно воспользоваться различными моделями самооценки. Эту первичную самооценку можно провести во время обучения руководящего состава организации.
На подготовительном этапе необходимо также сделать анализ требований к создаваемой системе менеджмента качества, выдвигаемых заинтересованными сторонами, а также определить организационно-методические подходы для ее создания. Следует установить: для каких целей Вам нужна система менеджмента качества организации? Конечно, очень многие ответят, что это необходимо для получения сертификата и соответственно повышения конкурентоспособности организации (инвестиционной привлекательности). Исходя из того, что Россия вскоре вступит в ВТО, организации нашей страны должны повысить качество производимой продукции и оказываемых усуг, для того чтобы выдержать и не погубнуть на рынке, на который выйдут мировые лидеры. Следовательно, система менеджмента качества Вашей организации, построенная на основе требований ИСО 9001 и других отраслевых требований, может стать тем механизмом, который будет двигать вашу организацию вверх по пути улучшения и совершенствования качества производимой продукции и оказываемых услуг и, соответственно, повышению конкурентоспособности как на отечественном, так и на международном рынке.
Важно помнить при разработке и внедрении системы менеджмента качества организации, что СМК должна быть компактной, удобной, не содержать системы управления много бумаг, соответствовать требованиям процедуры сертификации, стать основой информационной модели организации. Для получения максимального эффекта от системы менеджмента качества организации должны ориентироваться на большинство этих требований, а также дополнить их еще какими-либо.
Формально завершением подготовительного этапа и переходом к началу следующего является появление приказа о разработке системы менеджмента качества организации. Как правило, его готовит ответственный за систему менеджмента качества совместно с рабочей группой. В этом приказе указывается, с какой целью организация приступает к разработке системы менеджмента качества и в соответствии с какими требованиями. Там же можно сообщить и о назначении ответственного за систему менеджмента качества, составе рабочей группы и координирующего органа, графике проведения работ (в какие сроки представить результаты работы). После анализа проекта приказа о разработке системы менеджмента качества он издается и вступает в силу. С момента его выхода начинается отсчет времени начала разработки системы менеджмента качества.
Деятельность Совета по качеству, рабочей группы и ответственных исполнителей за процессы системы менеджмента качества осуществляется в соответствии с планом (программой) работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества. Пример подобного документа представлен в методических материалах [19]. Авторы отмечают, что «приведенный перечень этапов и мероприятий по созданию и внедрению системы менеджмента качества организации не является единственно возможным. Он является лишь основой для построения собственного плана по созданию и внедрению системы менеджмента качества с учетом имеющегося состояния системы менеджмента качества конкретного предприятия, выделяемых ресурсов и имеющегося потенциала для этой работы. Отдельные этапы и мероприятия могут (и должны) проходить параллельно, хотя в таблице [19] они перечислены последовательно. Каждое предприятие, в зависимости от уровня развития своей системы менеджмента качества, может изменить план разработки и внедрения теми мероприятиями, которые реально выполнить в отведенные для проекта сроки. Тем не менее, в плане создания и внедрения системы менеджмента качества должны быть отражены все мероприятия по ее полному внедрению (выполненные мероприятия могут быть отмечены «выполнено» с указанием срока выполнения)». План разработки и внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 и другими необходимыми отраслевыми требованиями состоит из шести этапов:
· реализация требований к ответственности руководства организации относительно системы менеджмента качества;
· общие требования к реализации процессного подхода;
· разработка документации системы менеджмента качества организации;
· реализация требований по управлению ресурсами организации;
· реализация процессов жизненного цикла продукции организации;
· разработка системы измерения, мониторинга, анализа и улучшения процессов.
Используя этапы, мероприятия и ожидаемые результаты, представленные выше, мы создали план действий для подготовительного этапа, который может войти как составная часть в общий план разработки и внедрения системы менеджмента качества организации (таблица 1, рисунок 5). Этот план состоит из перечня мероприятий и результатов, получающихся от их реализации. Таблица 1, а также аналогичные ей таблицы планов действий для последующих этапов, должны быть дополнены графами, отражающими сроки исполнения мероприятия и ответственных за них. Это может определить рабочая группа, исходя из специфики организации. Следует отметить, что все мероприятия, перечисленные в нем, соответствуют большей части мероприятий первого этапа.
3.2 Этап проектирования системы менеджмента качества
Первым шагом проектирования процессной модели системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 является определение реестра (перечня) процессов и видов деятельности системы менеджмента качества для конкретной организации. Для этого рабочая группа должна определить область применения системы менеджмента качества организации (например, деятельность в сфере проектирования и строительства объектов капитального строительства). Это решение должно быть принято на Совете по качеству.
На основании области применения системы менеджмента качества нужно определить реестр процессов конкретной организации. Составленный реестр процессов и видов деятельности необходимо согласовать на Совете по качеству.
Следующим важным шагом проектирования процессной модели системы менеджмента качества является разработка проекта сети процессов и видов деятельности (например, рисунок 6), которая также может осуществляться с помощью IDEF0 и IDEF3 (например, рисунок 7). Далее этот проект рассматривается на заседании Совета по качеству. В случае обнаружения несоответствий проводятся корректирующие действия. Сеть процессов организации утверждается на заседании Совета по качеству.
| Мероприятия | Получаемые результаты |
| Принятие решения высшим руководством организации о разработке и внедрении системы менеджмента качества | Решение организации (протокол заседания) |
| Назначение ответственного за систему менеджмента качества | Приказ руководителя о назначении ответственного за систему менеджмента качества |
| Создание руководящих и рабочих органов по разработке и внедрению системы менеджмента качества | Приказ о Совете по качеству и рабочей группе |
| Выбор консалтинговой фирмы (или подготовка собственных кадров) |  Договор с консалтинговой фирмой (документы о повышении квалификации сотрудников организации) |
| Базовое обучение высшего руководства, руководителей среднего звена, членов рабочей группы и владельцев процессов | Документы о повышении квалификации |
| Анализ требований, предъявляемых к системы менеджмента качества, и определение организационно-методических подходов к формированию системы менеджмента качества | Протокол заседания Совета по качеству |
| Проведение первичной самооценки организации | Отчет по результатам самооценки |
| Разработка плана разработки и внедрения системы менеджмента качества организации | План разработки и внедрения системы менеджмента качества организации |
| Издание приказа о начале разработки системы менеджмента качества | Приказ о разработке системы менеджмента качества |
   | |||||
 | |||||
Рисунок 5 – Подготовительный этап формирования системы менеджмента качества организации
 | |||||
 | |||||
Рисунок 6 – Сеть процессов и видов деятельности организации
 |
Рисунок 7 – Сеть процессов и видов деятельности организации, построенная с помощью IDEF0 и IDEF3
Если в организации не существует документально оформленной организационной структуры управления, то необходимо это сделать. Она должна быть утверждена руководителем организации, и мы рекомендуем включить ее в Руководство по качеству. На основании организационной структуры организации определяются владельцы процессов и структурные подразделения, участвующие в них. Владельцы процессов должны принимать активное участие в разработке процессной модели системы менеджмента качества и заседаниях рабочей группы и/или Совета по качеству.
Важным моментом при формировании системы менеджмента качества является документально зафиксированное распределение «ролей в области качества» для различных руководителей и сотрудников организации. В качестве методического средства распределения функций системы менеджмента качества может использоваться матрица ответственности, которая служит для анализа взаимных связей подразделений и должностных лиц организации. Она позволяет оценить представленную в ней информацию как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. В первом случае представляется возможным выявить всех участников работ по конкретному процессу или виду деятельности и проверить правильность распределения между ними полномочий и ответственности, во втором – оценить объем и характер деятельности каждого конкретного подразделения или должностного лица в системе менеджмента качества. На основе анализа матрицы ответственности устанавливаются обязанности, права, ответственность и взаимодействие руководителей и сотрудников организации, которые закрепляются в соответствующих должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях. В матрице ответственности указывается, руководитель какого структурного подразделения является ответственным или координирующим данный процесс (вид деятельности) или является его соучастником.
Параллельно с определением реестра процессов и видов деятельности, а иногда и ранее, в организации осуществляется стратегическое планирование. Оно закладывает основы для разработки системы измерения в процессной модели системы менеджмента качества.
Большинство организаций, независимо от создания системы менеджмента качества, разрабатывает стратегию и программу своего развития. В стратегию также часто включают миссию и видение организации. Этот документ будет более жизнеспособным, если на первых этапах его создания будет проведен стратегический анализ, например, наиболее часто используемый SWOT-анализ. Стратегический анализ поможет определить не только стратегию, но и миссию, и видение организации. Если организация к моменту начала создания системы менеджмента качества не имеет формализованной стратегии и программы развития, то рабочая группа и Совет по качеству должны устранить этот пробел. Так или иначе, организация определяет свои стратегические цели и задачи, а также измеряемое значение для показателя стратегической задачи, величину индикатора для ее достижения, ожидаемые результаты. Как правило, для решения каждой стратегической задачи определяются программные мероприятия (на три-пять лет), объемы и источники их финансирования. Во многих организациях традиционно сохранилась многоуровневая и взаимосвязанная система планирования деятельности, включающая разработку, на основании стратегии и программы развития организации, аналогичных документов для более низких уровней управления - структурных подразделений.
Стратегический анализ, стратегия и программа развития организации служат основой для еще одного важнейшего документа системы менеджмента качества – политики в области качества. Процедура разработки и управления политикой в области качества подробно описана в методических указаниях к практическим занятиям «Разработка и внедрение систем качества». Следует подчеркнуть, что стратегия, программа развития, политика в области качества должны широко обсуждаться с привлечением всех заинтересованных сторон, им должен быть придан официальный статус. В организации также должны быть свидетельства об ознакомлении с этими документами всех сотрудников организации.
Определение сети (взаимодействия) процессов и видов деятельности, а также стратегических целей, задач и их показателей продвигают нас к следующей задаче проектирования процессной модели системы менеджмента качества организации – разработке системы показателей для мониторинга и измерения. Рабочая группа совместно с владельцами процессов должна спроецировать стратегические цели (задачи) и их показатели на процессы системы менеджмента качества. Далее необходимо определить цели в области качества продукции, услуг и процессов и системы показателей, необходимых для управления процессами организации и ее системой менеджмента качества в целом. Руководство организации должно последовательно согласовывать проекты целей с руководителями процессов и подразделений.
План действий этапа проектирования процессной модели системы менеджмента качества организации представлены в таблица 2 и на рисунке 8.
3.3 Этап документирования системы менеджмента качества
Между данным этапом и предыдущим этапом проектирования процессной модели системы менеджмента качества нет четкого разделения, потому что уже при стратегическом планировании и разработке системы показателей для мониторинга и измерения уже создаются такие документы системы менедженрта качества, как миссия, видение, стратегия, политика в области качества, а также составные части других документов и Руководства по качеству (например, область примения, реестр процессов и видов деятельности и их взаимодействие) и другие.
Для организации данного этапа мы рекомендуем рабочей группе определить иерархию документации системы менеджмента качества. То есть необходимо выбрать количество уровней иерархии документации и какие документы (системы документации) относятся к каждому из них (см. лекцию 2.1). Практически невозможно составить перечень всех документов, входящих в данную иерархию. Но должен быть составлен примерный список документов, находящихся на ее верхних уровнях, так как именно они, как правило, отсутствуют в организации до начала разработки системы менеджмента качества, и рабочая группа должна возглавить работу по их разработке. Известно, что на первом уровне находятся стратегия, миссия, видение, политика в области качества, Руководство по качеству. Второй уровень включает, прежде всего, шесть обязательных документированных процедур. Кроме них, на втором уровне находятся документы, описывающие основные и обеспечивающие процессы. Это могут быть дополнительные документированные процедуры и информационные карты процессов. Рабочая группа должна определить форму описания процессов системы менеджмента качества организации, входящих в реестр процессов. Рекомендуется составить список разрабатываемой документации первого и второго уровня, а также выбрать точные названия всех видов этих документов, так как в противном случае это может привести к их дополнительной переработке.
На начальном этапе документирования рекомендуется разработать документированную процедуру (стандарт организации или
