2018-01-08
1625
Предприятия достаточно часто испытывают нужду в проектировании и освоении производственных процессов такого товара, который не заменяет ранее освоенного, а дополняет или расширяет уже существующий параметрический ряд продуктов. Под параметрическим рядом принято понимать совокупность конструктивно и технологически однородной продукции, которая в первую очередь предназначена для выполнения ряда одних и тех же функций, а главным их отличием являются значения технико-экономических параметров согласно выполняемой производственной операции.
Нормативно-параметрическими методами принято считать способы определения стоимости нового товара в соответствии с уровнем ее потребительских качеств с учетом нормативных расходов на единицу параметра. К этой группе способов ценообразования относятся:
1) метод удельных показателей;
2) метод регрессионного анализа;
3) агрегатный метод;
4) балловый метод.
Метод удельных показателей применяется с целью установления и анализа стоимости небольших групп товаров, которые характеризуются наличием одного базового параметра. Величина этого параметра позволяет в значительной степени определить общий уровень стоимости продукта. При этом способе изначально проводится расчет удельной цены P’ по формуле:
P’ = Pb / Nb , (96)
где Pb — цена основного продукта;
Nb — величина параметра основного продукта.
Затем рассчитывается цена нового изделия P по формуле:
P = P’ x N (97),
где N — значение основного параметра нового изделия в соответствующих единицах измерения.
Данный метод применим для обоснования уровня и соотношения стоимости небольших параметрических групп товаров, которые имеют несложное конструктивное строение и характеризуются одним параметром. Он достаточно несовершенен, потому как игнорирует все иные потребительские качества продукции, не учитывает альтернативные методы использования товаров, а также полностью игнорирует спрос и предложение.
Агрегатный метод состоит в группировке цен конкретных конструктивных частей продукта, которые входят в параметрический ряд, с добавлением цен оригинальных узлов, расходов на сборку и нормативного дохода.
Метод регрессионного анализа может использоваться для установления зависимости изменения стоимости от корректировки технико-экономических параметров товара, который относится к этому ряду, построения и выравнивания ценностных соотношений и находится по формуле:
P = f (Х1, Х2, … Хn),
где Х 1, 2,…n — параметры изделия.
Данный способ позволяет формовать изменение цен в соответствии с их параметрами, строго устанавливать аналитическую форму связи и применять рассчитанные уравнения регрессии для установления стоимости товаров, которые входят в параметрический ряд. Способ регрессионного анализа считается более точным, более совершенным среди иных параметрических способ.
Балловый метод заключается в том, что в основе экспертного оценивания значимости параметров товаров для клиентов каждому параметру устанавливается конкретное количество баллов, группировка которых позволяет получить своего рода оценку технико-экономического уровня товара. Он является незаменимым в тех случаях, когда стоимость зависит от большинства параметров качества, не поддающихся количественному соизмерению.
, (98)
где P’ — цена одного балла;
Pb — цена базового изделия-эталона;
M — балловая оценка i -го параметра базового изделия;
Vi — весомость параметра.
Далее определяется цена нового изделия:
P = S(Mni x Vi) x P’ (99),
где Mni — балловая оценка i -го параметра нового изделия.
ЛЕКЦИЯ 11. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
11.1. Общая характеристика планирования
Планированием принято считать установление целей и задач организации на конкретную перспективу, оценку способов их осуществления и ресурсного обеспечения.
Построение и применение планов, программ является одной из важнейших предпосылок оптимального руководства производственными процессами.
План, в первую очередь, включает в себя ту систему перспектив и результатов, осуществление которых предусмотрено или предполагается соответствующим органом руководства. Например, перспективы увеличения объемов товаров, повышения производительности труда, модернизация техники, производственной технологии, его кооперирование и т. д. Построение подобных перспектив производиться на основании учета не только производственных целей, но и основываться на анализе объективных условий деятельности. Следовательно, данные перспективы можно считать выражением желаемых результатов хозяйствования в возможных на конкретный период рамках.
Основными и необходимыми элементами построения плана являются:
1) установление перспектив развития;
2) анализирование сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития;
3) создание на этой основе программы мероприятий и выбор средств, которые будут воздействовать для достижения поставленных целей.
Достаточно известной является формула французского философа Огюста Конта: знать, чтобы предусмотреть; предусмотреть, чтобы управлять. В данной формуле отлично выражается мысль о том, что управление, а, следовательно, и планировка - невозможна без предвидения и что, предвидение становится возможным только на основании имеющейся базы знаний.
Прежде всего, продуманное предвидение, прогнозирование должно опираться, во-первых, на знание связей и закономерностей общественно-экономического, хозяйственного развития, и, во-вторых, на знание практического опыта. Общественно-экономические явления имеют чрезвычайно сложные отличия и малую степень устойчивости по причине влияния на них большого числа различных факторов. Отсюда вытекают и столь высокие требования, предъявляемые к анализу и разработке на его основе программы действий.
Планировка и прогнозирование считаются одними из самых важных функций процесса руководства производством, без них предприятию трудно осуществлять успешную деятельность. Они позволяют:
ü предусмотреть перспективу развития организации на будущее, применять будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;
ü более рационально разделять и применять все ресурсы организации;
ü обеспечивать устойчивость бизнеса и избегать риска банкротства;
ü целенаправленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику в организации;
ü проводить своевременное обновление и модернизацию выпускаемого товара, повышение его качества в согласно конъюнктуре рынка;
ü увеличивать эффективность процессов производства и улучшать финансовое состояние организации;
ü обеспечивать координацию действий организации;
ü стимулировать сбор, анализ и применение необходимых данных;
ü улучшать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.
Любой план по производству продукции в первую очередь должен выстраиваться на базе ряда научных принципов. При этом под принципами планирования принято понимать ключевые теоретические положения, использующиеся для руководства организациями, ее сотрудниками в процессе планировки. Именно данные принципы предусматривают направления и конкретное содержание плановой работы в организации.
В 1917 году одним известным специалистом в области менеджмента, которым стал Анри Файоль было выделено четыре основных принципа планирования:
- единство;
- непрерывность;
- гибкость;
- точность.
Принцип единства (холизма, holism - целое) базируется на представлениях организации как единого целого (системный подход). Он осуществляется посредством координации и интеграции планов конкретных подразделений по горизонтали и вертикали. Планировка играет объединяющую роль и обеспечивает при этом согласованность и увязку всех созданных в организации планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга имеет слабую увязку (скоординирован) с производственным планом и планами иных функциональных подразделений.
Принцип непрерывности является показателем того, что планировка на предприятии должна производиться постоянно в рамках утвержденного цикла. План не может выполняться автоматически, поэтому нужна специальная система руководства, которая смогла бы обеспечивать контроль, анализ и модификацию планов по мере корректировки условий деятельности. Непрерывность планирования может осуществляться посредством системы вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и системы скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).
Благодаря тому, что принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предусматривает возможность изменений планов при корректировке внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако данные изменения должны быть обоснованными, то есть любая гибкость должна иметь экономический предел. Возможности изменений осуществляются посредством за создания резервов. Например, загрузка мощностей предприятия у западных организаций в редких случаях превышает 80%.
Точность планировки может повышаться посредством установки более тесных контактов с клиентом, его непосредственного участия в создании планов организации (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).
Принцип участия является свидетельством того, что те сотрудники предприятия, которых затрагивает плановый процесс, становятся его непосредственными участниками, несмотря на занимаемую должность и выполняемые функции. Подобное планирование принято называть партисипативным (participation - участие). Принцип участия позволяет значительно облегчить процесс осуществления планов, так как усовершенствование коммуникаций между сотрудниками предприятия, происходит снижение сопротивления заложенным в планах корректировкам, укрепляется командный дух предприятия.
Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т. д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов.
Для осуществления рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике следует: иметь в организации службу планирования с конкретными правами и ответственностью; разработать систему (технологию) планировки, то есть создать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить сотрудников, наладить внутрифирменные коммуникации, которые позволяют доносить данные о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных работников и иметь обратную связь.
В современной практике планировании, кроме всех рассмотренных классических, широкую популярность обретают общеэкономические принципы.
1. Принцип комплексности. В каждой организации результаты экономической деятельности разных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, применения трудовых ресурсов, мотивации труда, прибыльности и других факторов. Благодаря ним образуются целостная комплексная система плановых показателей, так что любая количественная или качественная корректировка хотя бы одного из них приведет к соответствующим изменениям многих иных экономических показателей. Поэтому нужно, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными и обеспечивали учет корректировок, как в индивидуальных объектах, так и в конечных результатах всей организации.
2. Принципом эффективности требуются разработки таких вариантов изготовления товаров и услуг, которые при существующих ограничениях применяемого сырья обеспечивают получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что любой эффект в конечном итоге должен заключаться в экономии разных ресурсов на изготовление единицы товара. Первым показателем планируемого эффекта может являться превышение результатов над расходами.
3. Принципом оптимальности подразумевается необходимость выбора наилучшего варианта на всех стадиях планировки из нескольких возможных альтернатив.
4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации.
5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.
6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.
7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.
Следовательно, базовые принципы планировки ориентируют организации на достижение наилучших показателей экономии. Большинство принципов имеют довольно тесную взаимосвязь между собой. Некоторые из них ведут активные действия в одном и том же направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Совместно с рассмотренными важными принципами планировки особую роль рыночной экономике играют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом способе интерактивной планировки.
Принципом участия показывается активное воздействие сотрудников предприятия на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может вести эффективное планирование для кого-либо другого. Лучше планировать для самого себя - неважно насколько это будет плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого заключается в увеличении своих желаний и способностей удовлетворить потребности как личные, так и чужие. При этом основной задачей профессиональных планировщиков является стимулирование и облегчение планирования другими для себя.
Принцип холизма включает в себя две части: координацию и интеграцию. Координацией определяется, что деятельность ни одной части организации может планироваться эффективно, если ее проводить в независимости от других объектов этого уровня, а возникающие проблемы должны решаться совместным образом.
Интеграцией устанавливается, что планирование, которое осуществляется независимо на каждом уровне, не может иметь значительную эффективность без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения нужна корректировка стратегии другого уровня.
Комбинирование принципов координации и интеграции позволяет получить известный принцип холизма. В соответствии с ним, чем больше будет различных элементов и уровней в системе, тем выгодней будет планировать одновременно и во взаимозависимости. Данная концепция планировки "сразу всеми" противостоит последовательной планировки как сверху вниз, так и снизу вверх.
Существуют также такие принципы планировки, как централизованная, децентрализованная и комбинированная.
Важными целями, которые преследует планировка предприятия, чаще всего, становятся: объем продаваемой массы товара, прибыль и часть на рынке.
Планировка выделяется в зависимости от продолжительности планового периода и разделяется на: перспективное и текущее.
Долгосрочное планирование зачастую охватывает трехлетний или пятилетний периоды и устанавливает общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". В процессе составления плана выполняется анализ вариантов расширения производства и уменьшение расходов. Выполняется прогноз корректировок в номенклатуре продукции и осуществляется уточнение политики в функциональных сферах. Ключевым результатом такой планировки считаются формулировка целей и составление целей на долгосрочный период, а также принятие долгосрочной политики в основных областях.
Среднесрочным планированием (от 2 до 3-х лет) учитываются возможности всех подразделений предприятия на основании их личного оценивания. Производится разработка маркетингового плана организации, производственное планирование, трудовое планирование и финансовый план.
Текущим планированием зачастую охватывается годовалый период, полугодовой, квартальный, месячный и включает в себя производственный объем, трудовое планирование, план заработной платы, план по материально-техническому обеспечению предприятия, себестоимости, дохода, рентабельности и т.д.
Известным американским специалистом Р. Акоффом выделяется четыре подхода к планировке в зависимости от того, ориентированы ли главные идеи планировки в прошлое, настоящее или будущее.
1.Реактивной подход. Ориентация плана ведется в первую очередь на прошлое, то есть предусматривается, что прошлые тенденции сохранятся. Примером является планировка «от достигнутого», которая была широко распространена в советской экономике.
При данном подходе исходят из сгруппированных потребностей подразделений организации (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения данных потребностей. Наблюдается стремление подразделений к завышению своих потребностей, в результате чего происходит снижение общей эффективности деятельности организации.
2.Инактивный подход - предприятие плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия, воспринимаются им как соответсвующие (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Подобной системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рассмотрения которых организовываются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип - «держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.
Данные два подхода к планировке присущи большей части бывших государственных организаций. Вновь организованные предприятия зачастую применяют другие подходы к планированию.
3.Преактивный (упреждающий) подход. Он целенаправлен на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Целями подобных организаций является не выживание, а рост и развитие. Планировка реализуется сверху - вниз: на верхнем уровне выполняется прогноз и разработка стратегий, устанавливаются цели следующих уровней руководства.
4.Интерактивная (адаптивная) планировка предполагает, что будущее может контролироваться и на него можно оказывать воздействие, поэтому основной целью планировки при таком подходе считается проектировка будущего. Речь идет о взаимодействии организации с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим корректировкам, а и целенаправленное воздействие на данные изменения. Интерактивная планировка основывается на принципе участия и мобилизации способностей всех сотрудников организации.
Критиками интерактивной планировки отмечается, что предприятие не может полностью держать под контролем свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации предприятия к изменению условий внешней среды.
К базовым способам разработки планов относят: балансовый, нормативный, метод планировки по технико-экономическим факторам, программно-целевой, многовариантных расчетов (последовательных приближений), экономико-математические способы.
1. Нормативный, основывается на применении прогрессивных норм расхода ресурсов.
Сущность нормативного способа в первую очередь заключается в том, что в организации в процессе планировки используется целая система норм и нормативов.
Данный способ целесообразно применять только в тех случаях, если при этом применяются прогрессивная нормативная база, т. е. когда нормы и нормативы имеют прогрессивный характер и, кроме того, были пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию формирования производства и труда.
2. Балансовый. Данным способом предусматривается целенаправленное согласование направлений применения ресурсов с источниками их появления (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов.
При применении данного способа составляются различные балансы:
- материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т. д.);
- трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);
- финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);
- комплексные (баланс производственной мощности).
К числу балансовых способов принято относить бюджетирование.
3. Метод планировки по технико-экономическим факторам используется зачастую при планировке производственных затрат и продаже товаров, программы производства и некоторых других разделов плана организации (например, план по труду и кадрам).
При данном методе планировки должны учитываться многочисленные факторы:
- технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);
- совершенствование организации производства и труда;
-изменение производственного объема, номенклатуры и ассортимента изготавливаемого товара;
- рыночные (инфляция);
- особые факторы, которые связаны со спецификой организации, процесса производства, региона.
4.Экспериментальным методом принято считать проектировку норм, нормативов и моделей планов, основывающихся проведении и анализе замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.
5. Расчетно-аналитический способ основывается на расчленении выполняемых работ и суммировании применяемых ресурсов по элементам и взаимосвязям, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.
6. Отчетно-статистический метод заключается в создании проектов планов, основывающихся отчетов, статистики и других данных, характеризующей действительное состояние и корректировки характеристики деятельности организации.
7. Программно-целевые методы – способы, при которых происходит увязка целей с ресурсами посредством программ. Данный способ применяет аппарат теории графов. Ведется построение древа целей и ресурсов, в результате произведенных расчетов по ним устанавливаются базовые программы, на которые необходимо направлять наибольшие силы и средства.
8. Экономико-математического моделирования с использованием ЭВМ и другие.
Их суть заключается в том, что находить количественное выражение взаимосвязи, имеющейся между сложными общественно-экономическими, технологическими и другими процессами с меньшей затратой времени и средств. В современных условиях практически каждый из показателей может быть запланирован за счет экономико-математического способа. Использование данной группы способов помогает устранять субъективизм в планировке и повышает научный уровень обоснованности плана. Но использование данных способов требует точного математического описания экономической задачи.
Наиболее распространенными, в нынешних условиях являются способы теории вероятности (корреляции, регрессии, теории игр), математического программирования, способы имитации, теории графов, методы экстраполяции и интерполяции и др.
Экстраполяция означает, чтоустановленные в прошлом тенденции улучшения организации будут иметь свое распространение и на будущий период. Интерполяции – организация определяет будущую цель и, основываясь на ней, устанавливает промежуточные плановые показатели.
В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.
К планам организации относятся следующие ключевые разделы:
1) маркетинговая программа. Она включает в себя маркетинговые планы для ключевых видов товаров (услуг) и в целом по всем продуктам;
2) производственная программа. В ее состав входят задачи, качающиеся производства определенных видов товаров в натуральном и стоимостном выражении с учетом повышения их качественных характеристик;
3) план совершенствования науки и техники. Он включает в себя какие-либо мероприятия, связанные в первую очередь с созданием и освоением новых товаров, внедрению нового оборудования и технологий;
4) план по труду и кадрам. Он включает в себя увеличение производительности труда, числа рабочих по категориям, фонд оплаты труда, среднюю заработную плата сотрудников предприятия, балансовый расчет дополнительных нужд в работниках и служащих;
5) план капитального строительства. В его состав входят объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения организации, ввод в действие базовых фондов и мощностей производства;
6) план материально-технического обеспечения. Его задачей является установление нужд производства в материально-технических ресурсах и источниках их удовлетворения с расчетами по уменьшению удельных расходов ресурсов, материалов, топлива, энергии;
7) план по производственным расходам, доходам и прибыльности. В его состав включены себестоимость ключевых видов товаров, валового товарного и проданного продукта; смета расходов на производственные нужды; доходность и рентабельность по видам деятельности и в целом по организации;
8) финансовый план. Он состоит из потребности в личных оборотных средствах и задач по ускорению их оборачиваемости; баланса доходов и расходов; взаимоотношений с бюджетом, кредитные отношения;
9) план социального развития сотрудников. В его состав входят какие-либо мероприятия, связанные непосредственно с улучшением условий труда, отдыха и быта сотрудников организации;
10) план мероприятий по охране природы и правильному применению природных ресурсов. В его состав входят следующие направления: охрана и размеренное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и целесообразное применение минеральных ресурсов.
Показатели, которые используются в планировке и, подразделяются:
§ по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;
§ по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость);
§ по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).
По содержанию, характеру задач и способам их решения выделяется технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.
Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия в части основных направлений развития, объемов производства, потребности в ресурсах, определения конечных результатов. Технико-экономическое планирование составляет основу оперативно-производственного планирования, которое заключается в календарной увязке производственного процесса, выполняемого в подразделениях предприятия вплоть до рабочих мест, с учетом последовательности изготовления продукции, длительности циклов обработки и сборки.
Оперативное планирование(детальная разработка планов) соединяет:
1) Календарное планирование, которое включает все подробности текущего плана организации и доведение заданий до определенного цеха, сотрудника, отдела и т.д. в индивидуальном порядке. При этом составление планов и графиков ведется на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;
2) Диспетчеризацию, которая обеспечивает:
- полный контроль процесса производства и быстрое устранение каких-либо возможных неполадок и сбоев в процессе работы на каждом индивидуально-отведенном рабочем месте;
- упорядочивание доставки на рабочие места ресурсов, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готового товара, производственных отходов; контроль нормальной работы аппаратуры; подачу электроэнергии, топлива, сжатого воздуха; порядок контроля качества.
Различают также:
1) межцеховую оперативную планировку, которая в свою очередь обеспечивает скоординированную деятельность и нужные для производства пропорции между цехами согласно последовательности технологического процесса;
2) внутрицеховую оперативную планировку, которая в свою очередь проводит распределение работ по участкам и индивидуально-отведенным рабочим местам. Главной ее задачей является своевременное обеспечение полного и четкого выполнения поставленных задач программы производства и сохранность ритма работы организации, ее цехов, участков, бригад, рабочих.
Бюджетирование
Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:
а) бюджет доходов и расходов (БДР);
б) бюджет движения денежных средств (БДДС);
в) прогнозный баланс.
Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).
Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируются прибыль, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности предприятия в целом и отдельных направлений бизнеса.
Бюджетирование является важным фактором повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, так как позволяет оптимизировать систему использования его различных ресурсов. Для трудоемких организаций главной особенностью являются высокие материальные затраты на оплату труда в кумулятивных производственных издержках. Данные организации чаще всего, обладают высокой степенью разделения труда. Фондоемкие организации обладают достаточно большим количеством производственных средств. Большей частью расходов производства являются амортизационные отчисления.
Благодаря промышленному прогрессу появляется возможность к специализации, механизации и автоматизации производства. В результате использования механизации в процессе производства, становится возможным замена ручного труда машинным. Автоматизация может иметь место применения лишь в том случае, если на предприятии используется какая-либо вычислительная техника, основной задачей которой является непосредственное управления и контроль производственных процессов. Если механизация и автоматизация производственных процессов будет иметь высокую степень, то данный процесс теряет свою гибкость, увеличиваются производственные расходы. В результате этого организация сталкивается с решением проблемы, которая связана с наиболее эффективным использованием средств производства.
Основной проблемой для материалоемких организаций является высокий объем затрат ресурсов. Данным предприятиям необходимо уделять больше времени для решения задач, связанных с эффективным использованием ресурсов. Также подобным организациям приходиться решать и экологические проблемы, имеющие непосредственную связь с утилизацией производственных отходов.
Система планирования на отечественных предприятиях имеет в настоящее время ряд недостатков:
- процесс планирования начинается от производства, а не от сбыта продукции;
- плановые данные отличаются от фактических, так как: накладные расходы рассчитываются в процентах от трудоемкости, что делает их переменной величиной; учет прямых затрат на сырье и материалы основан на завышенной нормативной базе; прогнозы изменения цен на факторы (оборудование, сырье, материалы и т.д.), как правило, отсутствуют;
- в планировании преобладает затратный механизм;
- калькуляция себестоимости выполняется на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;
- отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные (поэтому анализ безубыточности невозможен);
- экономическое планирование, как правило, не доводится до планирования финансового (поэтому невозможно достоверно определить потребность предприятия в финансовых ресурсах).
Устранение перечисленных недостатков во многом может быть обеспечено с помощью разработки и внедрения на предприятии системы бюджетирования.
Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.
Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до центров ответственности всех типов.
Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином бюджетирование и направлена на решение двух основных задач:
а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;
б) обеспечения покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего финансового планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджеторивания гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.
Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по ряду признаков.
По сферам деятельности предприятия выделяют бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты разрабатываются в порядке детализации соответствующих текущих финансовых планов по предприятию в целом на предстоящих квартал или месяц.
Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.
Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.
Бюджет по финансовой деятельности призван существующим образомдетализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.
По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.
Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров доходов, затрат и прибыли. Он состоит из двух разделов:
1) текущие расходы;
2) доходы от текущей хозяйственной деятельности.
Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей хозяйственной деятельности формируются в основном за счет реализации продукции - товаров или услуг.
Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.п. Он состоит из двух разделов:
1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов);
2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).
По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный.
Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т.п.
Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты.
Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обследованию охраны предприятия.
Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемой сумме, а в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму
ОЗо = Ипост + ОР · Ипер (100),
где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;
Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета;
Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;
ОР - объем выпуска или реализации продукции.
Особой формой бюджета выступает платежный календарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).
Планирование производственной программы
Планирование производственно-коммерческой деятельности предприятия начинается с определения объема и возможностей производства и реализации продукции, т.е. производственной программы.
Производственной программой принято считать задание, которое касается выпуска и продажи товара в ассортименте с соответствующим качеством в натуральном и стоимостном выражении исходя из спроса и реальных возможностей предприятия в удовлетворении его на определенный период. Обычно, составляется на год с разбивкой по кварталам и месяцам.
Производственная программа служит базой для разработки следующих планов:
1) материально-технического снабжения;
2) численности персонала и оплаты труда;
3) инвестиций;
4) финансового плана.
Производственной программой предопределяются задания по вводу в действие нового производственного оборудования, нужды в материально-сырьевых ресурсах, число рабочего персонала и др. Она имеет тесную взаимосвязь с финансовым планом, планом по производственным расходам, доходу и рентабельности.
Организацией формируются свои производственные программы, основываясь на выявленном в процессе исследования рынке потребительского спроса; портфеля заказов (договоров) на товары и услуги; государственных заказов и индивидуальных нужд.
Годовая производственная программа устанавливает ряд номенклатурно-количественных заданий, которые составляют ее разделы:
¨ номенклатуру и ассортимент продукции;
¨ задание по выпуску готовых изделий в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным группам;
¨ объем поставок полуфабрикатов сторонним организациям;
¨ объем работ, услуг промышленного характера сторонним организациям;
¨ объем выпуска прочей продукции (подсобных цехов).
Производственная программа состоит из трех разделов:
1. Планом изготовления товара в натуральном выражении - определяется объем выпуска товаров необходимого качества по номенклатуре и ассортименту в физических единицах измерения (т, м, шт). Его определение выполняется на основании полного и лучшего удовлетворения спроса клиентов и достижения максимального применения производственного оборудования;
2. Плана изготовления товаров в стоимостном выражении в коэффициентах валового, товарного и чистого продукта;
3. План продажи товаров в натуральном и стоимостном выражении. Его составление производится на основании заключенных договоров на поставку товаров, а также полуфабрикатов, узлов и деталей согласно договоров кооперации с иными организациями, а также личной оценки емкости рынка. Расчет объема продаваемого товара выполняется на основании величины товарной продукции, при том условии, что будут учитываться все изменения остатков продукта на складе и отгруженного, но не оплаченного заказчиками, на начало и конец планируемого года. Однако объем продаж товаров также влияет на изменение качества производимых продуктов и действующих в организации цен на товары и услуги.
Начальными данными, которые позволяют определить максимально возможный выпуск товаров за год, являются среднегодовая производственная мощность организации и показатель ее применения. Зачастую для обеспечения нужд рынка необходимо вводить в действие новые дополнительные мощности посредством технического перевооружения, усовершенствования или расширения организации.
Разработка производственной программы состоит из нескольких этапов:
1. Анализ результатов работы предприятия в текущем году.
2. На основе маркетинговых исследований составляется прогноз спроса и предложения по номенклатуре, ассортименту, объему и срокам поставки выпускаемой продукции.
3. Определяется номенклатура и ассортимент продукции в натуральном выражении.
4. На основании заключенных договоров на поставку продукции и сведений об остатках нереализованной готовой продукции на складах разрабатывается годовая производственная программа. На этом этапе принимают решения о специализации и кооперировании производства, о сроках выпуска продукции. Определяют объем товарной продукции в натуральном и стоимостном выражении.
5. Производится технико-экономическое обоснование производственной программы:
а) осуществляется расчет материальных, топливных, энергетических ресурсов, необходимых для ее выполнения (исходя из норм расхода);
б) планируются ремонтно-эксплуатационные затраты;
в) обосновывается потребность в транспортных средствах и иных факторах производства;
г) для увязки программы с имеющимися на предприятии мощностями разрабатывается баланс производственных мощностей и производится обоснование программы производственными мощностями;
д) вносятся изменения в план инвестиций с учетом принятых решений по номенклатуре, ассортименту, объему выпуска и решений по специализации и кооперированию производства.
Принятая программа конкретизируется в разрезе подразделений предприятия и отдельных деталей:
n для сборочных цехов – распределяется по плановым периодам года в разрезе изделий;
n для обрабатывающих цехов – в виде номенклатурно-календарных планов выпуска деталей и сборочных единиц.
Номенклатурно-календарные планы служат основанием для расчета календарно-плановых нормативов движения производства в каждом из основных цехов. Цехи на основании этих планов формируют на каждый месяц производственные программы по запуску и выпуску закрепленных за ними изделий с учетом дополнительных предложений со стороны производственно-диспетчерского отдела и распределяют их по участкам (бригадам).
Для участков (бригад) разрабатываются 2 вида производственных заданий:
1) оперативно-календарный план запуска-выпуска деталей с учетом равномерного и ритмичного выпуска продукции;
2) сменно-суточные задания с конкретным закреплением деталей (операций) за рабочими местами.
Показателями производственной программы являются номенклатура и ассортимент, выраженные в натуральном, стоимостном или трудовом измерении (см. таблицу 5).
Таблица 5
| Натуральные измерители | Стоимостные измерители | Трудовые измерители |
| простые натуральные; двойные натуральные; условно-натуральные | объем валового оборота; объем внутризаводского оборота; объем товарной продукции; объем валовой продукции; объем реализуемой продукции; объем чистой и условно-чистой продукции | нормативная трудоемкость производственной программы; фактическая трудоемкость производственной программы |
Трудовые измерители в основном применяются при составлении планов производства и реализации цехов (участков) с обширной номенклатурой выпускаемой продукции.
11.4. Бизнес-план
Одним из методов планирования хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики является Бизнес-план.
Он является объективной оценкой собственной деятельности фирмы, необходимым инструментом принятия проектно-инвестиционных решений, связанных с взаимодействием фирмы с внешней средой.
Бизнес- план является целевым, программным документом, который представляет собой систему:
- расчётов;
- технико-экономических обоснований;
- совокупность экономических показателей;
- описание мер и действий.
Благодаря наличию бизнес-плана появляется возможность выявить круг проблем, с которыми сталкивается организация при осуществлении своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Также он может помочь выявить и обеспечить пути решения данных проблем. Бизнес-план в первую очередь ориентирован на достижение успеха в финансово-экономической деятельности предприятия.
Существуют различные цели инвестирования и соответственно цели составления бизнес-плана. В соответствии с этими целями принято выделять следующие типы бизнес-планов:
1. Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.
2. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта - основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.
3. Бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.
4. Бизнес-план структурного подразделения - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.
5. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.
6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.
6. Бизнес-план развития региона - обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.
Бизнес-план выступает в качестве базового бизнес-предложения при ведении переговоров с будущими партнерами и возможными инвесторами. Его необходимо представлять в форме, которая позволяет заинтересованному человеку четко представлять о существе дела и перспективах, которые ему светят в случае, если он будет принимать в участие.
Функции бизнес- плана:
1. Обоснование стратегии и тактики хозяйственного поведения, что особенно необходимо вновь создаваемым предприятиям, а также действующим предприятиям при разработке ими новых направлений деятельности.
2. Планирование и прогнозирование результатов деятельности в традиционном для отечественной экономики понимании (как разработка возможно более полной программы деятельности) и определение целей развития в части реализации индикативных методов планирования, планов развития бизнеса.
3. Привлечение инвесторов, что особенно важно для дорогостоящих широкомасштабных, фундаментальных проектов.
При оценке эффективности бизнес- планов различают:
1) коммерческую или финансовую эффективность;
2) бюджетную эффективность, которая отражает финансовые последствия реализации проекта с точки зрения его влияния на формирование федерального, регионального или местного бюджета;
3) социально- экономическую эффективность, оценивает затраты и результаты, связанные с реализацией проекта.
Таблица 6. Внешние функции бизнес- плана
| Функции бизнес- плана | Содержание |
| Макроэкономический анализ соответствующих сфер производства | определение стратегических тенденций развития производства |
| Создание информационной базы для разработки макроэкономической политики | разработка и реализация государственной политики; разработка и реализация региональной политики |
| Привлечение инвестиций | реальные инвестиции: централизованные инвестиции (государственные, региональные программы); дотации, субсидии; финансовые инвестиции: подготовка эмиссии акций и реализации их на фондовом рынке. |
| Привлечение заемного капитала | ссуды, кредиты |
| Установление деловых контактов, изучение целей участников | организация и проведение переговоров, торгов, заключение контрактов |
| Обоснование направлений реализации | приватизация государственных (муниципальных) предприятий; обоснование совместных производств с другими предприятиями; обоснование использования иностранного капитала; обоснование создания финансово-промышленных групп или вложения в них |
Таблица 7. Внутрифирменные функции бизнес- плана
| Функция управления производством | Функция бизнес- плана | Содержание |
| Планирование и оценка деятельности | 1.Разработка долговременных стратегий (концепций) развития; обоснование конкретных направлений деятельности, краткосрочных её целей; разработка тактики их достижений; прогнозирование результатов деятельности. 2.Оценка научно-технического, производственного потенциала | 1.Обеспечение системного и сквозного характера планирования и прогнозирования. 2.Оценка степени использования имеющегося потенциала; выявление и оценка резервов; разработка мероприятий по научно- техническому развитию. |
| Организация деятельности | 1.Определение центров ответственности за результаты деятельности. 2.Анализ соответствия кадрового состава. 3. Анализ системы оплаты труда | 1.Обоснование обязанностей структурных подразделений и отдельных исполнителей. 2.Переподготовка (повышение квалификации); подбор новых кадров. 3.Оценка существующей системы оплаты труда |
| Контроль, учет производства | 1.Контроль результатов деятельности, учет. 2.Определение степени и факторов риска. 3.Отчетность перед собственниками; лабильность проекта производства, подготовка к внезапным изменениям | 1.Учет отклонений от плана, их анализ. 2.Разработка мероприятий по снижению риска. 3.Обеспечение устойчивости и живучести проекта |
Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана инвестиционного проекта, руководитель проекта должен выполнить следующие работы:
1) проведение маркетинговых исследований с целью выбора для последующего производства продукта или услуги из уже представленных на рынке, но обладающих высоким потенциалом спроса, а также с целью исследования возможностей и путей сбыта на рынке нового продукта или услуги;
2) оценка соответствия организационных, профессиональных и технологических возможностей предприятия требованиям производства и сбыта выбранной продукции или услуг. Выявление узких мест и пути их преодоления;
3) определение потенциальных партнеров по кооперации, основных поставщиков сырья, материалов и комплектующих, энергоносителей, а также заключение с ними предварительных соглашений об условиях поставки;
4) определение поставщиков технологического оборудования и соглашения с ними условий его поставки;
5) предварительный расчет объема инвестирования и оценка предполагаемого залога;
6) определение типа или имен конкретных потенциальных инвесторов проекта.
Наиболее часто в литературе встречается мнение специалистов, что типовой бизнес-план должен содержать, как минимум, следующие разделы:
1. Резюме (обзорный раздел).
2. Общее описание компании-инициатора инвестиционного проекта.
3. Продукция и услуги.
4. План маркетинга.
5. План производства
6. Управление и организация.
7. Капитал и юридическая форма компании.
8. Финансовый план.
9. Оценка рисков и страхование
10. Анализ чувствительности проекта
12. Приложения.
