Выделение основных структурных компонентов организации

Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.

Внешняя среда

ОрганизацияСоциальная структура Технология Цели Участники Культура

Рис. 11. Основные структурные компоненты организации

На рис. 11 показана упрощенная схема взаимодействия составных компонентов организации, разработанная Г. Ливиттом [144. Р. 44]. По мнению современных исследователей, данная базовая модель позволя­ет сторонним наблюдателям понять стратегически важные части орга­низации и их системное взаимодействие. При этом системное взаимо­действие внутри организации следует рассматривать как взаимозави­симость четырех внутренних подсистем (компонентов): целей органи­зации, социальной структуры организации, технологий и персонала, или членов, организации.

Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, огра­ничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организа­ционную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).

Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими слова­ми, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность. Культура организа­ции — это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации. Было бы ошибкой считать субкультуру организации оторванной от других куль­тур, прежде всего культуры общества. Напротив, корни культуры орга­низации — в культуре общества, но в ходе осуществления своей дея­тельности культура организации приобретает специфические черты, отличающие ее от культур других организаций. Например, сравне­ние бюрократической культуры министерства или органа законода­тельной власти и обладающей многими свободами академической культуры университета показывает, что представители этих культур проявляют различные образцы поведения, придерживаются различ­ных норм и ориентированы на различные ценности.

Следует также отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешне­го окружения. Современные исследователи в области социологии ор­ганизаций полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренни­ми компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.

Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организа­ции определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

§ 3.2. Цели организации

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осущест­вляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продол­жительное время. Вместе с тем цели — один из наиболее спорных мо­ментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели не­обходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют [162. Р. 135].

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество приме­ров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффек­та синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организа­ции, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление ин­теграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практичес­ки на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы по­нять причины важности целей для организационной деятельности, не­обходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В усло­виях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

· цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды — к утоле­нию жажды, обладание властью — к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

· цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привно­сятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результа­том, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

· выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выра­жение свободы воли субъекта.

Функции целей организации. Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организован­ной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их совре­менных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

2 Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным обра­зом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.

3. Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организа­ции теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.

4. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственны­ми потребностями.

5. Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.

6. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.

7. Символические функции. Определяя цели организации, руководи­тели должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потреби­телей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей бан­ков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организа­ции, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные ре­зультаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии орга­низации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.

Типы целей в организации. Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых исполнителей, ру­ководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих ре­зультатов их деятельности. Но это вовсе не свидетельство того, что цели организации — это лишь формальное оглашение о намерениях, не реализуемое на практике. Ответ на этот вопрос дает А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность индивидов в организа­ции предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязан­ных организационных целей [74. С. 46].

1. Цели-задания — оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса. Например, преподавание в школе, лечение и прием пациентов в боль­нице, лабораторные работы в научно-исследовательском институте — все это цели-задания, определяющие смысл существования организа­ции.

2. Цели-ориентации — совокупность целей участников, реализуе­мых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллекти­ва, включая и личные цели каждого члена организации. Важным мо­ментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентаций. Если они расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэф­фективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистичес­ких) целей-ориентаций, члены организации отмахиваются от целей-за­даний или выполняют их лишь формально.

3. Цели системы обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Другими словами, цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окру­жения, к ее интеграции вряду других. Цели системы должны органич­но вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях органи­зационной патологии цели системы могут заслонять другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить орга­низацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей-ориента­ций членов организации. Такое явление нередко наблюдается при крайних негативных проявлениях бюрократизма, когда организация, утратив реальные цели, существует только для того, чтобы выжить, сохранить свою самостоятельность [74. С. 46]

Приведенное разделение целей является основным. Оно позволяет понять значение целей организации и показывает их разнообразие. Однако в организации существует большое количество различных стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.

Классификация целей организации. У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различ­ных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представ­ление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложен­ное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколь­ко классификаций организационных целей по разным основаниям.

Классификация по направленности. В данном случае цели подраз­деляются по характеру тех действий, которые намерены предприни­мать для их достижения.

1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые про­граммы по обеспечению функционирования содержат задачи по созда­нию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, по­стоянному контролю за деятельностью членов организации. Как пра­вило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов ор­ганизации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенст­вования. К таким целям можно отнести повышение производительнос­ти труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и про­гресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наиме­нований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организаци­онной структуре и т.д.

Преимущества классификации целей по их направленности состо­ят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в ком­плексы на основе принципа достижения системой определенного со­стояния:

фактический уровень — то, что удается получить в настоя­щее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);

наличный уровень — то, что можно сделать при существую­щих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии измене­ния положения в лучшую сторону (целевое планирование);

потенциальный уровень — то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию.

Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показате­лей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в органи­зации используются следующие основные критерии.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается ко­личеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудни­ка, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктив­ности.

2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и по­пытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться уве­личить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии пред­ставляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэ­тому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изме­нением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокраще­ние кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производи­тельности, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рен­табельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть кон­кретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления отно­сится разработка и внедрение нового, более эффективного технологи­ческого процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребите­лей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обра­ботки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

6. Социальная ответственность. Современная организа­ция не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью от­рицательно скажется на эффективности деятельности организации.

В целом можно утверждать, что классификация целей по критери­ям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориен­тиром для руководителей в деле управления организацией.

Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необ­ходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно пра­вильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность кон­центрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, посту­пательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринима­ются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели яв­ляются руководством к действию для организаций, производящих про­дукты.

2. Среднесрочные цели охватывают период протяженнос­тью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий дея­тельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетвори­тельного планирования и учета ресурсов очень часто допускается кор­рекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге — к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разра­ботка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планиро­вания деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспекти­ву актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осу­ществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориенти­рованы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рас­сматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосроч­ные цели имеют решающее значение, являются главными ориентира­ми, например в научных разработках.

Построение дерева целей. Цель является ориентиром, планируе­мым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества систем­ных единиц. Задача руководителя — превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные сис­темные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб). Дерево целей организации представлено на рис. 12—16.

Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе фор мируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание орга­низации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тща­тельно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:

Рис. 12. Типовое дерево целей для производящей организации

1) производится сегментирование рынка и изучается каждый сег­мент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осу­ществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, на­личие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и исполь­зования средств, имеющихся у организации;

2) определяется общее направление ценовой политики. В частнос­ти, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;

3) определяются основные направления развития технологии с уче­том жизненного цикла товара или услуги;

4) оцениваются производственные мощности организации. Оцен­ке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например в виде инвести­ций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;

5) определяются основные направления кадровой политики (на­пример, будет ли организация обучать работников или нанимать спе­циалистов со значительным опытом работы).

На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первич­ной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:

Рис. 13. Типовое дерево целей для организации (цели входа)

1) цели входа организации (рис. 13) включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материаль­ных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация по­стоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

2) цели процесса (рис. 14) определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодейст­вия в рамках технологического процесса, налаживание информацион­ного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

3) цели выхода (рис. 16) в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налажи­вание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией

Цели процесса

Предоставить желаемый набор услуг каждому клиенту

Обеспечить качественную Техническую поддержку и послепродажное обслуживание всех предоставляемых услуг

Проводить постоянные исследования запросов и предпочтений клиентов в отношении услуг

Привести спектр услуг в соответствие с пожеланиями клиентов, информировать их о всех нововведениях

Выявлять наиболее часто встречающиеся проблемы клиентов

Обеспечить получение круглосуточной качественной поддержки клиентов

Обучить нужное число специалистов сервиса

Создать круглосуточную систему сервиса для всех клиентов

Рис. 14. Типовое дерево целей организации (цели процесса)

для обмена, распространение информации во внешней среде (напри­мер, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

4) цели системы (рис. 15) представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выжи­вания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специ­фических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, со­здание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающих­ся стратегическим планированием.

Рис. 15. Типовое дерево целей для организации (цели системы)

Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим на­правлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д.

Цели второго уровня обозначают специализированные области де­ятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организа­ции. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми програм­мами (см. рис. 12).

Рис. 16. Типовое дерево целей для организации (цели выхода)

На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второ­го уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при не­укоснительном выполнении требования необходимости и достаточнос­ти целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность дан­ного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть «лишних», избыточных целей или целей «на всякий случай», из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно раз­растается структура организации и появляются дополнительные неоп­равданные издержки.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его чле­нов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; пред­ставляют собой источник стабильности в организации (резкое измене­ние целей может привести к серьезным дестабилизирующим последст­виям).

§ 3.3. Определение социальной структуры организации

Нормативная и фактическая структуры организации. Социальная структура является важнейшим организационным компонентом и от­носится к шаблонным, или регулируемым, аспектам взаимоотношений между членами организации. Существуют две точки зрения на соци­альную структуру организации как целевой группы. Наиболее извест­на точка зрения американского социолога В. Бенниса, который по­лагает, что «всегда в человеческом обществе есть то, что может быть названо двойной реальностью: с одной стороны, нормативная система, ничего не воплощающая, с другой стороны — фактический порядок, воплощающий все, что есть» [124. Р. 102]. Каждый член организации подчиняется множеству правил, запретов и разрешений, которые по­зволяют создать и поддерживать социальный порядок внутри органи­зации. Однако практически жить все время по правилам просто невоз­можно: наша жизнь — это постоянное отклонение от правил и в то же время ориентация на них. Поэтому исследователи организаций созда­ют модели структуры организации (идеальные нормативные модели), а затем рассматривают фактическое поведение членов организаций в соответствии с этими моделями, но с учетом конкретных ситуаций.

Нормативная структура включает в себя ценности — критерии привлекательности и разумного выбора целей, а также оценки соци­альных норм окружающей среды, нормы — управляющие поведением обобщенные правила (шаблоны поведения), которые изменяются и совершенствуются, приводя индивидов к достижению коллективных целей, целей организации, и ролевые ожидания. Роли определяют вклад члена организации в общую деятельность в зависимости от позиции, занимаемой им в организации, а также взаимные ожидания участников, взаимный контроль за их поведением. Ценности, нормы и роли организованы так, что составляют относительно стойкие сис­темы взаимного доверия и предписаний, управляющих поведением членов организации.

Фактический порядок можно определить как поведенческую структуру. Она значительно отличается от нормативной структуры прежде всего тем, что здесь на первый план выступают личностные качества членов организации и их взаимные оценки этих качеств. В соответст­вии с известной теорией американского ученого Дж. Xоманса [138] поведенческая структура состоит из действий, взаимодействий и сентиментов, не регламентированных нормами и правилами. Действия и взаимодействия членов организации здесь во многом зависят от сентиментов — первичной формы взаимной избирательности членов органи­зации. К сентиментам относятся позитивные и негативные чувства, выбор или отторжение окружающих людей, т.е. симпатии и антипатии, привязанность и неприязнь. В целом же поведенческая структура — это система отношений между людьми, находящаяся в рамках норма­тивной структуры, но в то же время отклоняющаяся от нее (в известных пределах) в результате проявления личностных чувств, предпочте­ний, симпатий и интересов.

Таким образом, социальная структура — это система упорядочен­ных определенным образом позиций членов организации, включающая в себя совокупность взаимосвязанных ролей, упорядоченных взаимоотно­шений между членами организации, в первую очередь отношений власти и подчинения. Эти отношения могут изменяться вследствие изменения целей, в ходе обмена ресурсами и изменения характера их использова­ния. Именно последний вид изменений является важнейшим резервом развития организации, поскольку это прежде всего новшества в облас­ти разделения труда, мотивации членов организации, новые формы социального контроля и обоснованное принятие управленческих реше­ний.

§ 3.4. Параметры социальной структуры организации

Сложность структуры организации. При анализе организации как социомашинной системы ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами — сложностью, степенью формализа­ции и централизацией [107. С. 282].

Сложность считается одним из самых основных параметров струк­туры и в свою очередь определяется двумя параметрами — диффе­ренциацией и интеграцией. Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации — характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации [107. С. 282].

1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразде­лений. Например, в рекламном агентстве для достижения целей создания рекламы могут быть сформированы такие специализирован­ные подразделения, как отдел (или группа) изучения потребительских предпочтений, группа дизайнеров, группа размещения рекламы, груп­па работы со средствами массовой информации и т.д. В данном случае в реализации одной цели участвуют многие специализированные под­разделения. Различия в технологии и в условиях деятельности подраз­делений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам [107. С. 283]:

а) разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов иссле­дований и разработок;

б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;

в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управлен­ческого процесса в крупных организациях. Например, если орга­низация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, ко­торые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкрет­ного товара или услуги;

г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зре­ния эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, при­обретающих авиационную технику (пример заимствован из [107. С. 284]). Такой вид разделения целесообразен в организации, работаю­щей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

д) разделение по технологическому процессу воз­можно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образую­щих самостоятельные производства. Например, нефтяная промыш­ленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпе­чаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следую­щее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем мень­ше сплоченность организации, больше трудностей в управлении орга­низацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организацион­ной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, яв­ляется показателем степени и характера контроля за действиями под­чиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства органи­зации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших ор­ганизаций, а в крупных организациях служит показателем слабого уп­равленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показате­лем, который в теории организации носит название «объем управле­ния» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зре­лости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческо­го контроля [107. С. 285]. Например, если объем управления равен 8, а в организации 512 штатных рабочих мест, то число штатных руко­водящих единиц первого уровня составляет 64, второго уровня — 8, третьего (высшего) уровня — 1; данная организация имеет три уровня руководства. Если организация насчитывает 4096 штатных сотрудни­ков, то число руководящих уровней увеличивается до четырех, а имен­но: 512 руководителей первого уровня, 64 — второго уровня, 8 — третьего уровня и один — высший руководитель.

Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качествен­ном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в орга­низации и уменьшается количество уровней управления, а следова­тельно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения про­фессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространст­венной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время — о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифферен­циации могут быть:

1) количество географических точек, где располагают­ся производства и службы организации;

2) среднее расстояние между расположенными по отдель­ности подразделениями организации;

3) численность работников, занятых в отдельно распо­ложенных подразделениях, по сравнению с численностью админи­стративно-управленческого персонала. В целом сложность организа­ции возрастает с увеличением количества пространственно разбро­санных структурных организационных единиц [цитируется по 107. С. 286].

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению кон­троля и возможностей использования властных полномочий со сторо­ны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространст­венно отделенных производств, отделов и служб. Например, такие крупные российские организации, как «Газпром», «ЛУКойл» и др., об­ладают высокой степенью пространственной дифференциации, т.е. фактически состоят из многих крупных практически самостоятельных филиалов и производств, которые управляются центральными коорди­нирующими органами в основном по конечным результатам (по отчет­ности за месяц, квартал, год).

Интеграция — второй показатель сложности структуры организа­ции — характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства орга­низации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, приня­тые в организации, могут быть жесткими, когда информация, переда­ваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, осно­ванный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают слож­ность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:

· интеграция на основе отношений власти и подчинения;

· интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

· интеграция на основе обмена информацией;

· интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Степень формализации структуры организации. Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных свя­зей и др.

Формальная структура организации. Любая организация стремит­ся к формализации своей структуры. Формальная структура органи­зации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартиза­ции норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

· обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организацион­ных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

· иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответст­вующими нормами и по крайней мере не поощряется);

· тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

· бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

· системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Подобная структура представляет собой идеальную модель управ­ления (полностью формализованная структура организации дана в ра­ботах М. Вебера и Ф. Тейлора), т.е. показывает, как организация долж­на работать, как следует выполнять работу. Такая структура применя­ется в основном для решения проблем управления. Формальная струк­тура организации схематично представлена на рис. 17.

Рис. 17. Формальная структура организации

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководите­лей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные ком­муникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обме­ниваться информацией между подразделениями без ведома вышестоя­щего руководства.

Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит по крайней мере к двум последст­виям:

· руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;

· работники стремятся избегать общения с руководством и налажи­вать неформальные социальные контакты.

Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленчес­ких решений и не возникает существенных побочных факторов, оказы­вающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.

Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности [151. Р. 102].

Представим себе такую организацию, в которой все производствен­ные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной ор­ганизационной структуры, например:

· неудобство использования вертикальных связей и потеря време­ни в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

· руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффектив­ность производственного процесса;

· изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные зна­ния или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготов­ленных работников;

· из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организа­ции не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организа­ции).

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структу­ра организации (или просто неформальная организация) «представля­ет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного меж­личностного и внутригруппового общения» [74. С. 73].

Таким образом, неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие лич­ностные качества:

· особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определен­ным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);

· качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничест­ву (территориальная близость, владение информацией, наличие необ­ходимых деловых связей и т.д.);

· качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партне­ров;

· качества эмоционального лидера, которые заключаются в обая­нии, наличии других привлекательных личностных качеств.

Итак, неформальная структура распадается практически на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличност­ных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприяз­ни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориенти­рована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры Пригожий называет социально-психологической структу­рой организации).

Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. Для понимания этой связи обратимся к формальной структуре Р. Стюарда на рис. 18. Внутри изображенной на этом рисунке формальной структуры могут возникнуть неформальные отношения, которые показаны на рис. 18 и могут рассматриваться как внутренние, не видимые постороннему наблюдателю

Рис. 18. Неформальная структура организации

связи между структурными единицами, осуществляе­мые в рамках неформальной структуры. Так, бухгалтер поднимается в структуре и становится доверенным лицом генерального директора, например, в силу того, что они вместе учились. Директор завода А опытный, волевой руководитель, и генеральный директор рассчиты­вает на него в первую очередь. Директор завода В молод и не имеет должного авторитета у подчиненных и руководства, поэтому с ним считаются в меньшей степени. Помощник генерального директора имеет высокий должностной статус в формальной структуре органи­зации, но реально выполняет отдельные поручения, является, так сказать, «мальчиком на побегушках», поэтому его положение в не­формальной структуре отнюдь невысокое, генеральный директор не испытывает к нему симпатии и имеет намерение заменить его. Таким образом, происходит взаимопроникновение инструментальных, деловых черт неформальной структуры и социально-психологических моментов.

Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации — коалиций, представляющие собой первичные социаль­ные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя до­стижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непо­нятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной струк­туры организации. Например, члены коалиции, которую состав­ляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в поддержку «своего» человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции часто представляют опасность для престижа высокого ру­ководства организации.

Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное об­щение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созда­нию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усиле­нию неформального контроля за деятельностью отдельных работни­ков.

Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется «степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятель­ность» [134. Р. 18].

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо сво­боды при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует «механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня» [134. Р. 31] и включающий в себя систему жестких норм, регламентиру­ющих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряже­ний руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью пред­усмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем — высокоэффективной системы коммуникации и системы все­объемлющего контроля. Например, руководитель организации, ко­торый в условиях высокой централизации держит все нити управления и своих руках, должен принимать большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравне­ние с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управ­ления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабиль­ной и гомогенной (однородной) внешней среды.

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и посто­янным ожиданием контролирующих действий со стороны руководи­телей.

Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффектив­ными в тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко воспринимать потоки информа­ции по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархичес­кие уровни, они тем самым повышают степень свободы подчинен­ных;

2) происходят частые изменения во внешней среде или в структур­ных единицах организации, что приводит к невозможности централи­зованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5) осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников опреде­ляется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работни­ков, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

Конфигурации организаций. Конфигурация представляет собой характеристику организации, которая дает представление о взаимном расположении структурных единиц (подразделений) относительно друг друга как по вертикали, так и по горизонтали. Основные типы конфигураций представлены в графическом виде на рис. 19.

а) Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с широким основанием, что указывает на высокую степень специализа­ции, разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на слабый социальный контроль за действиями исполнителей.

Рис. 19. Основные типы конфигурации организационных структур:

а — треугольник; б — пирамида; в — трапеция; г — ромб; д — шахта; Д, С, Т — звенья управления (высшее, среднее, низшее); И — исполнители

Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру, поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации подчиненных и их ответственности за выполнение целевых организационных функций.

б) Пирамида. Наиболее характерная для российских организаций конфигурация. Отличается высокой степенью централизации власти, жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации. Основным достоинством данной конфигурации следует считать вы­сокий уровень социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого и мало изменяющегося характера производства продук­та. При такой конфигурации большую роль должны играть традиции организационной культуры, что повышает управляемость организа­ции.

в) Усеченная пирамида. Та же пирамида, но высшая власть принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору или прези­денту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному совету и т.д.).

г) Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в основном ориентирована на подготовку решений об изготовлении продукта или конструировании самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем, что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, во-вторых, высокой степенью специализации, где все направлено на изготовление ограниченной номенклатуры сложных продуктов.

д) Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом управления и повышенным вниманием к контролю за поведением подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает нали­чие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя подчиненными.

§ 3.5. Виды формальных организационных стриктур и поведение индивидов

Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним (см. гл. 1) и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 20.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают дел