2015-01-13
1476
| Параметры | Шкала интенсивности |
| Темп роста сектора экономики | Снизился___Повысился |
| Прирост численности потребителей этого сектора | Снизился___Повысился |
| Динамика географического расширения рынков | Расширенная___Суженная |
| Степень старения продукции | Снизился___Повысился |
| Степень обновления продукции | Снизился___Повысился |
| Степень обновления технологии | Снизился___Повысился |
| Уровень насыщения спроса | Снизился___Повысился |
| Общественная приемлемость товаров (услуг) | Снизился___Повысился |
| Государственное регулирование расходов | Снизился___Повысился |
| Государственное регулирование роста | Снизился___Повысился |
| Неблагоприятные факторы роста | Снизился___Повысился |
| Благоприятные факторы роста | Снизился___Повысился |
| Другие факторы, которые имеют значение для СЗХ | Снизился___Повысился |
| Общая оценка изменений в перспективе роста | -5________0________+5 |
В каждой части табл. 8.1 с помощью баллов выводится общая оценка изменений в перспективе роста.
Полученная общая оценка применяется для корректировки экстраполяции, которая позволит получить количественную характеристику тенденции.
|
|
|
Расчет оценки возможных изменений в тенденциях рентабельности деятельности фирмы в избранной СЗХ на основе анализа конкурентного давления по определенным параметрам приведено в табл. 8.2.
Согласование перспектив роста и рентабельности и возможного уровня нестабильности и определения оценки привлекательности СЗХ.
Эта оценка рассчитывается за формулой:
П (СЗХ) = α · G + β · P + γ · O – ε · T, (8.1)
где G - оценка прогнозирования роста, Р - оценка изменений рентабельности, О - оценка благоприятных тенденций, Т - оценки неблагоприятных тенденций,
α, β, γ, ε - коэффициенты, которые задаются экспертам для нахождения весомости относительного вклада каждого фактора, причем:
α + β + γ + ε = 1. Оценка изменений рентабельности СЗХ
| Параметры | Шкала интенсивности |
| Колебание рентабельности | Отсутствуют___Очень высокие |
| Колебание объема продажи | Отсутствуют___Очень высокие |
| Колебание цен | Отсутствуют___Очень высокие |
| Характеристика структуры рынка | Отсутствуют___Очень высокие |
| Стабильность структуры рынка | Высокая___Низкая |
| Обновление состава продукции | Нечастое___Очень частое |
| Длительность жизненных циклов | Высокая___Низкая |
| Время разработки новой продукции | Длительный___Короткий |
| Расходы на НД и КР | Значительные___Незначительные |
| Расходы, связанные с доступом на рынок | Значительные___Незначительные |
| Агрессивность ведущих конкурентов | Низкая___Высокая |
| Конкуренция зарубежных фирм | Слабая___Сильная |
| Конкуренция на рынках ресурсов | Слабая___Сильная |
| Интенсивность торговой рекламы | Слабая___Сильная |
| Послепродажное обслуживание | Отсутствует___Значительное |
| Степень удовлетворения потребителей | Высокий___Низкий |
| Государственное регулирование конкуренции | Отсутствует___Жесткое |
| Государственное регулирование производства товаров (услуг) | Отсутствует___Короткое |
| Давление потребителей | Слабый___Сильный |
| Общая оценка изменений в перспективе роста | -5________0________+5 |
эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для определенной фирмы. В роли этих ориентиров могут выступать:
- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочная рентабельность;
- долгосрочная рентабельность;
- стратегическая гибкость;
- синергизм.
|
|
|
8. Виды внутрифирменного планирования. Последовательность разработки внутрифирменных планов.
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней)
Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов.
Например, подготовка производства и продажи изделия включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.
Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:
- точности устанавливаемого интервала планирования;
- степени интеграции и дифференциации, а также количестве показателей планирования;
- степени точности расчетов затрат и результатов производства;
- порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.
В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.
Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.
Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:
- анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;
- оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;
- анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;
- определение возможных альтернатив развития в перспективе;
- накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.
Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка.
При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.
Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:
- суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
- функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
- экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;
- план развития предприятия
предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.
Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.
Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:
- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
- диверсификация производства и обновление продукции;
- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.
Среднесрочное планирование
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.
Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.
Краткосрочное планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.
Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Например, календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.
В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация календарных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей.
При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.
Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.
Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оно включает:
- детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;
- организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;
- обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.
В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.
|
|
|
|
|
|
9. Использование норм и нормативов в планировании, виды и их сущность.
Качество разрабатываемых на предприятии планов в определяющей мере зависит от используемых при этом норм и нормативов.
Норма -- максимально допустимая величина расхода i-го ресурса на производство единицы продукции или выполнение определенного объема работы установленного качества, на определенную дату или в соответствующем периоде времени.
Норматив -- показатель, характеризующий относительную или удельную величину i-го ресурса на единицу объема продукции, площади, веса и т.д.
Нормы и нормативы используются в качестве исходной базы для определения потребности в оборудовании, сырье и материалах, при расчетах численности работающих, их фонда заработной платы, издержек производства и т. д., т.е. практически для расчета всех плановых показателей работы предприятия и его структурных подразделений. Следует иметь ввиду, что одновременно они используются при реализации других функций управления. В целом нормы и нормативы выполняют следующие функции:
являются базой для расчетов организации производства в целом, а также производственных и трудовых процессов в частности;
на их основе осуществляется планирование всех технико-экономических показателей работы предприятия и его структурных подразделений;
являются основой организации заработной платы всех категорий работающих;
на их базе организуется оперативный и бухгалтерский учет;
используются в качестве инструмента контроля за использованием ресурсов, а также при проведении анализа.
Как экономическая категория нормы и нормативы являются мерой затрат i-го ресурса на единицу продукции или на выполнение определенного объема работы. Насколько эта мера прогрессивна, технически и научно обоснована, зависит ее влияние на качество выполняемых нормами и нормативами функций.
2. Классификация норм и нормативов
Ввиду большого разнообразия применяемых на предприятиях норм и нормативов, возникает необходимость в их классификации.
С точки зрения уровня управления нормы и нормативы можно разделить на 2 группы: вышестоящими органами управления (они используются при планировании и управлении предприятием в целом, их параметры (значения) заданы предприятию и не могут быть пересмотрены);
разрабатываемые для планирования и управления различными подсистемами предприятия (они не только используются для реализации различных функций управления, но изменяются и пересматриваются).
К первой группе норм и нормативов можно отнести:
· нормы (лимиты) использования различных ресурсов (трудовых, энергетических);
· природоохранные (допустимые пределы выброса в атмосферу вредных веществ, сброса сточных вод, потребления воды и т.д.);
· некоторые нормы и нормативы использования живого труда (продолжительность рабочей недели и рабочего дня, тарифная ставка 1-го разряда, тарифные коэффициенты и т. д.);
· некоторые нормативы использования средств труда (нормы амортизации, категория ремонтной сложности, ремонтный цикл и т. д.);
· социальные нормативы (удельная площадь на 1 работающего, норма численности по медицинскому обслуживанию и т.д.);
· нормы и нормативы по охране труда (температура воздуха, освещенность, загазованность и т. д.);
· экономические нормы и нормативы (налоги включаемые в себестоимость и в цену, налог на прибыль, предельный уровень рентабельности и т. д.).
Вторую группу норм и нормативов можно представить в виде трех подгрупп:
· нормы и нормативы организации производственного процесса (длительность производственного цикла, размер партий запуска (выпуска) деталей в производство; нормы запасов сырья, материалов, топлива; нормы заделов и незавершенного производства). Они используются для организации производственных процессов, оперативного планирования и регулирования хода производства;
· нормы и нормативы, для планирования основных технико-экономических показателей (нормы и нормативы использования средств труда, материальных затрат, затрат живого труда, оборотных средств);
· нормы и нормативы оценки принятых управленческих решений и результатов работы предприятия или его структурных подразделений (уровень рентабельности, показатели качества продукции, нормативы по освоению новой продукции и т.д.). Их назначение вытекает из самого названия.
В свою очередь большинство из рассмотренных норм и нормативов, используемых при планировании на предприятии, может быть классифицировано по ряду признаков, как это показано в табл. 1
Таблица 1
Классификация норм и нормативов, используемых при планировании на предприятии
| Признак классификации | Разновидности норм и нормативов | |
| По времени действия планового периода: | перспективные текущие оперативные | |
| По характеру распространения: | заводские цеховые | |
| По степени агрегирования: | на изделие на узел на деталь на вид работ | |
| По масштабам применения: | индивидуальные групповые | |
| По степени детализации: | специфицированные сводные | |
Перспективные нормы - это нормы, достижение которых планируется в перспективе. Используются при стратегическом планировании..
Оперативные нормы являются основой оперативной работы предприятия и цехов в данный период времени. На их основе, с учетом реализации намечаемых мероприятий по экономии ресурсов, разрабатываются текущие нормы, которые в свою очередь подразделяются на годовые, квартальные и месячные.
Индивидуальные нормы устанавливаются на конкретный вид готовой продукции, а групповые - на группу однотипной продукции.
Специфицированные нормы показывают величину расхода i-го материала на производство единицы продукции, а сводные нормы - расход материалов на единицу продукции по укрупненной номенклатуре материалов.
Планирование сбытовой деятельности на производственном предприятии.
планирование маркетинговый рыночный сбытовой
Важнейшей задачей для предприятия является достижение поставленных целей по продвижению товаров и завоевании доли рынка. В частности, для одного из крупнейших производителей низковольтной аппаратуры в России - ОАО "Электроаппарат", сложившаяся в экономике кризисная ситуация может стать толчком для нового этапа развития. С целью захвата большего сегмента рынка рекомендуется провести переориентацию на работу с дилерами конкурентов, особенно крупнейшего из конкурентов - ОАО "ДЗНВА". Главным образом нужно сделать упор на продвижение той продукции, которая вызывает наибольшие затруднения у конкурирующих предприятий.
Для решения данной задачи следует выделить важнейшие функции продвижения товара с точки зрения комплекса маркетинга:
. Создание образа престижности фирмы, ее продукции и услуг.
. Формирование образа инновационности для фирмы и ее продукции.
. Информирование о характеристиках товара.
. Обоснование цены товара.
. Внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара.
. Информирование о месте приобретения товаров и услуг.
. Информирование о распродажах.
. Создание благоприятной информации о фирме в сравнении с конкурентами [Статьи 1, c.16].
Чтобы обеспечить выполнение перечисленных функций, требуется разработать план продвижения товара и конкретную коммуникационную программу фирмы, включающую рекламу, паблик рилейшнз, персональные продажи и стимулирование сбыта.
Средства продвижения товара на рынок, цель которых - стимулирование спроса, являются одним из главнейших составляющих комплекса маркетинга. Основными из них являются: реклама, паблик рилейшнз, организация выставок, ярмарок, предоставление скидок, торговля в кредит и т.д. Для предприятия, выпускающего продукцию промышленного назначения не характерна реклама в средствах массовой информации, т.к. основными потребителями (целевой аудиторией) являются профессиональные покупатели. В связи с этим необходима реклама в специализированных изданиях: "Мир электротехники", "ЭКСПЕРТ", "Коммерсантъ", специализированные каталоги продукции.
Хорошим способом представить предприятие широкой аудитории, а также завязать новые полезные связи и поддержать старые является участие в выставках и отраслевых конференциях.
Для того чтобы деньги, потраченные на эти цели, не пропали даром, участие в мероприятиях должно быть тщательно подготовлено. Прежде всего, необходимо отобрать ряд выставок, представляющий для интерес, и две - три выставки, участие в которых в дальнейшем будет обязательным и постоянным. Для ОАО "Электроаппарат" это выставки: "ЭЛЕКТРО" г. Москва, "Нижегородская ярмарка" г. Нижний Новгород, "ЭЛЕКТРОТЕХНИКА" г. Санкт-Петербург. Затем необходимо подготовить саму экспозицию: стенды, плакаты, демонстрационные и раздаточные материалы: буклеты, плакаты, проспекты, прайс - листы, аксессуары, газеты, значки, календари. И, наконец, необходимо подготовить сотрудников, которые будут непосредственно участвовать в выставке.
Таким образом, с помощью рекламы и ПР устанавливается своеобразный контакт с уже имеющимися или потенциальными покупателями, цель которого - создать благоприятное представление о предоставляемых товарах и услуг и сформировать имидж компании.
При модернизации системы сбыта ОАО "Электроаппарат", необходимо принять во внимание следующее:
. Нужно так оформить свое коммерческое предложение, чтобы потребителю было выгодно работать с продавцом в длительной перспективе. Для этого надо использовать сложные схемы накопительных скидок, начисления условных баллов и т.д. При этом требуется просчитать предельную выгодность сделки, при которой выгод от ее совершения будет больше, чем от предоставленных льгот.
. Надо не забывать о мерах налогового маневрирования, которые обеспечиваются за счет использования различных внешнеторговых схем, направленных на оптимизацию платежей и снижение налоговых выплат.
. Необходимо подтвердить серьезность и ответственность предприятия-продавца, которые выражаются в предоставлении уставных документов и рекомендательных писем.
. Требуется определить и подготовить комплект документов, которые будут сопровождать сделку на всем протяжении ее выполнения.
Для поиска новых потребителей большое значение имеет база данных Торгово-промышленной палаты по предприятиям, которые используют или могут использовать конкретный продукт в своей деятельности. К другим источникам следует отнести специализированные торговые площадки с платной регистрацией и Интернет-ресурсы.
В качестве инновационного подхода к продвижению продукции ОАО "Электроаппарат" можно рассматривать участие в создании региональных центров субконтрактации. Данные центры предоставляют возможность упрощенного поиска поставщиков, продвижения продукции и услуг предприятия, предлагают воспользоваться собранными базами данных, объединяющими в себе перечень предприятий, классифицированных по виду деятельности, производственным возможностям с информацией об имеющихся сертификатах, системах качества, контактными данными лиц, заинтересованных в кооперации. В современных рыночных условиях производственная кооперация, т.е. деятельность по установлению партнерских отношений между предприятиями с целью совместного выпуска определенной продукции, является одним из наиболее эффективных вариантов сохранения конкурентоспособности и эффективности продвижения продукции. Субконтрактация - передача подрядных заказов на производство или обработку деталей и комплектующих.
11. Содержание плана производства и методика его разработки.
Бизнес-план проекта представляет собой развёрнутое обоснование стратегии реализации инновационных решений и предполагаемых финансовых результатов. Разработка бизнес-плана даст возможность трезво оценить свое предприятие, выявить его слабые и сильные стороны, определить, что потребуется для осуществления деятельности фирмы, оценить открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до причин затруднений, а значит, найти пути их устранения. Если планируемое предпринимателем дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему дешевле отказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому, чему план научил бы вас в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его составлению.
Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и правовом обеспечении производства и реализации продукции. В нем обосновывают идеи, цели и задачи развития предприятия, пути и эффективность их реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта продукции, различного рода рисков.
Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. В отличие оргтехпромфинплана (плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия) бизнес-план может иметь 6, 7, 12, 18 и другое число разделов. Он ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-экономической деятельности. Хотя бизнес-план не имеет строго регламентированного содержания и структуры, при его подготовке следует обратить внимание на следующие условия.
1. Бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешнему виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для пользования.
2. Бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы). Первый раздел (глава) - цели и задачи предпринимательского дела. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в плане интересующие его разделы, части, пункты. С этой целью необходимо предусмотреть функциональное подразделение каждой главы. Для более полного и наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики.
3. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. Прежде всего необходимо ознакомить с ним всех членов предпринимательского коллектива. Бухгалтер или главный бухгалтер должен тщательно проверить все финансовые расчеты. При возможности заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор.
Другими словами, ни один потенциальный инвестор не должен обнаружить какой - либо ошибки в бизнес-плане.
4. Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя или группы предпринимателей. Следует нумеровать каждый экземпляр. В любом случае при первом знакомстве с потенциальным инвестором следует представить ему краткий обзор или сводку данных, и если инвестор выразил свою заинтересованность, только в этом случае можно представить ему детальный план.
5. Оптимальным по структуре и содержанию считается бизнес-план, включающий семь разделов.
Как уже говорилось, бизнес-план может содержать различное количество разделов, приведем схему наиболее распространенного из них.
Последовательность работы над составлением бизнес-плана выглядит следующим образом:
1.Резюме
2.Проектируемый продукт или вид услуг
3.Конкуренция
4.Стратегия маркетинга
5.План производства
6.Финансовый план
7.Стратегия финансирования
Резюме.
Это сводный раздел бизнес-плана, представляющий основные идеи и содержание плана в миниатюре. Он должен быть наиболее четким, лаконичным и убедительным, так как ознакомление с ним должно дать относительно полное представление о содержании всего бизнес-плана. Поскольку этот раздел основной, он создается и уточняется по мере проработки плана, а завершается лишь после составления бизнес-плана в целом. В сводном разделе бизнес-плана представлены:
. генеральная цель проекта (сделки);
. краткая характеристика предпринимательского продукта, конечного результата намечаемого плана и их отличительные особенности;
. пути и способы достижения поставленных целей;
. сроки осуществления проекта (сделки);
. затраты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность;
. область использования результатов;
. общие сводные показатели: объемы производства и реализации продукции и услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность;
. специальные показатели: качество реализуемых товаров и услуг, их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя, срок окупаемости вложений, низкая степень риска, гарантированность получения планируемого результата.
Проектируемый продукт или вид услуг.
В этом разделе бизнес-плана должны быть зафиксированы:
. наглядные данные, позволяющие с требуемой полнотой «осязать» предпринимательский продукт (опытный образец, его характеристики, описания, модели и фотографии);
. сведения о круге потребителей предпринимательского товара и потребностях, которые он будет удовлетворять: прогноз платежеспособного спроса на товар;
. данные о регионе, группах населения, организациях, которые
предпочтительно, исходя из анализа и прогноза, станут покупателями и
потребителями товара;
. данные о динамике ожидаемого потребления товара по временным периодам с учетом факторов, влияющих на изменение потребностей в данном товаре.
Результаты прогнозно-аналитических оценок этих параметров включаются в бизнес-план; прогноз цен, по которым предполагается реализовать продукт предпринимательской деятельности (продукция, товар, работы, услуги). С учетом высокого уровня инфляции предвидение цены продукта предпринимательства представляет самый трудный элемент составления большинства бизнес-планов.
Конкуренция.
В данном разделе бизнес-плана необходимо охарактеризовать внешнюю маркетинговую среду предприятия.
Прежде всего, следует объективно ответить на вопросы:
1. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров.
2. Как обстоят их дела:
. с объектами продаж;
. с доходами;
. с внедрением новых моделей;
. с техническим сервисом (если речь идет о машинах или оборудовании);
. много ли внимания и средств уделяют они рекламе своих изделий.
3. Что собой представляет продукция конкурентов:
. основные характеристики;
. уровень качества;
. дизайн;
. мнение покупателей.
4. Каков уровень цен на продукцию конкурентов. В общих чертах (ориентировочно) их политика цен.
Однако следует оценивать конкурентов предельно трезво, в противном случае велик риск оказаться, с репутацией плохого предпринимателя
Стратегия маркетинга.
Раздел должен быть содержательным, полезным и убедительным. Основная задача - объяснить потенциальным партнерам и инвеститорам основные элементы своего плана маркетинга (этот документ используется и для своего внутреннего пользования).
Объем раздела составляет 3-4 страницы машинописного текста.
К основным элементам плана маркетинга относятся:
1. Схема распространения товаров через собственные фирменные магазины; через оптовые организации.
2. Ценообразование методика определения цен на товары; ожидаемый уровень рентабельности на вложенные средства.
3. Реклама, методы организации рекламы; величина средств, необходимых для реализации рекламы.
4. Методы стимулирования продаж: за счет расширения сбыта; за счет новых форм привлечения покупателей.
5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров):
. методы организации службы сервиса;
. величина необходимых для этого финансовых ресурсов.
6. Формирование общественного мнения о фирме и товарах: разработка методик, позволяющих добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности
7. В случае реализации товара за рубежом желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах их реализации.
План производства.
Главная задача данного раздела бизнес-плана доказать потенциальным партнерам реальность производства нужного объема товаров и в заданные сроки.
Необходимо ответить на следующие вопросы:
1.Место производства товаров на действующем или на вновь создаваемом предприятии.
2.Необходимые для этого производственные мощности и их рост из года в год.
3.Где и у кого, на каких условиях будет закупаться сырье, материалы и комплектующие. Какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними.
4.Предполагается ли производственная кооперация и с кем.
5.Возможно ли какое либо лимитирование объемов производства или поставок ресурсов.
6.Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести.
Возможны ли при этом проблемы и какого рода.
Данные этого раздела приводятся в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий и на 4-5 лет.
При этом рекомендуется составить схему производственных потоков непосредственно на предприятии, на которой должно быть наглядно показано:
. откуда и как будут поступать на предприятие все виды сырья и комплектующих изделий;
. в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию;
. как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия.
В этом разделе приводятся сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления предпринимательского проекта, источниках и способах получения ресурсов. Ресурсное обеспечение охватывает: материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, оборудование и др.);
. трудовые ресурсы;
. финансовые ресурсы (текущие денежные средства, капитальные вложения, кредиты, ценные бумаги);
. информационные ресурсы (статистическая, научно-техническая информация).
Завершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу.
Финансовый план.
Анализируя отечественный опыт по вопросам составления бизнес-плана, можно сделать вывод, что из всех его разделов наименее разработанным справедливо считается финансовый план. В этой связи подчеркнем, насколько велика роль методического обеспечения именно финансовой части бизнес-плана. Поскольку в данной главе рассматривается только финансовый аспект его составления, остановимся на изложении именно этой задачи.
Раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов:
1.Прогноз объемов реализации.
Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:
первый год - данные приводятся помесячно
второй год - данные приводятся
поквартально третий год - приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
2.Баланс денежных расходов и поступлений.
Главная задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.
Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции отражаются:
. первый год - помесячно
. второй год - поквартально
. третий год - в целом за 12 месяцев
3.Таблицу доходов и затрат.
Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль:
. первый год - помесячно
. второй год - поквартально
. третий год - в целом за 12 месяцев
Среди анализируемых показателей выделяются:
. доходы от продаж товаров;
. издержки производства товаров;
. суммарная прибыль от продаж;
. общепроизводственные расходы (по видам);
. чистая прибыль.
4.Сводный баланс активов и пассивов предприятия.
Назначение - главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.
5.График достижения безубыточности.
Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки).
С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.
Прогноз финансовых результатов предлагается составлять по форме, утвержденной распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью.
Прогноз финансовых результатов только тогда будет достоверным, когда достоверны сведения о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых была обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозных объемов продаж на планируемый год и прогнозных цен. Естественно, что из-за большого ассортимента выпускаемой продукции выручка от реализации может быть дана только в общей сумме, а не применительно к одному виду продукции, как это предусмотрено методикой Федерального управления по делам о несостоятельности.
Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у предприятия уже на стадии реализации программы работ по разработке и реализации бизнес-плана, который составлен с учетом отраслевых особенностей предприятий топливно-энергетического комплекса.
Для реальной оценки дополнительных финансовых возможностей, выявленных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности общества, полезно эту оценку производить в нескольких вариантах.
Финансовый план является результирующей частью бизнес-плана. Содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, а также требования к инвестициям. Финансовый план разрабатывается, как правило, на 3—5 лет. Проект первого года расписывается помесячно, второго — поквартально, данные последующих лет даются в целом по годам. Если на первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе показателей и специфике затрат первого года производства, то на второй — на основе результатов исследований емкости рынка и тенденций его изменения в целом. На третий — пятый годы финансовое планирование целесообразно осуществлять на основе моделей цен в процентном соотношении к объему продаж. Типичной для компаний, производящих наукоемкую продукцию и требующих значительных вложений в рыночные исследования, является следующая модель цен. Годовая продажа —100%. В том числе: стоимость проданной продукции — 50%, прибыль и накладные расходы — 50%. Из них: расходы на маркетинг, торговлю — 15%, расходы на внедрение — 10%, расходы на содержание аппарата управления — 8%, прибыль до уплаты налогов — 17%. В финансовом плане должны найти отражение следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль; процентное отношение доходов и расходов; общий объем инвестиций; использование собственных и заемных средств, их источники и сроки погашения задолженности; срок окупаемости вложений; сроки начала выплаты дивидендов; издержки производства и обращения. Структура финансового плана состоит из плана доходов, плана расходов (кассового плана) и баланса первого (помесячно), второго (поквартально) и третьего (в целом за год) годов. На последние годы приводятся общие данные о доходах и расходах в соответствующем плане.
В плане доходов делается расшифровка динамики объема продаж, стоимости товара с учетом транспортных средств (издержки, непосредственно относимые на данный товар) и общей прибыли. Отдельно расшифровываются постоянные затраты, к которым относят аренду, страхование, амортизацию, управленческие затраты, затраты на маркетинг и сбыт.
План расходов содержит данные о динамике расходования и возмещении всего инвестированного капитала. В расходы включаются покупка активов, выплата займов, приобретение оборудования (непроизводственного), инвентаря, а также убытки от хозяйственной деятельности (определенные в плане доходов).
Баланс отражает структуру активов и пассивов компании и соответствует отчетной форме.
Стратегия финансирования.
В разделе излагается план получения средств, для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:
1.Сколько требуется средств для реализации данного проекта.
Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раздела бизнес-плана «Финансовый план».
2.Источники финансовых ресурсов и форма их получения. Источниками могут служить:
. собственные средства;
. кредиты банков;
. привлечение средств партнеров;
. привлечение средств акционеров и так далее.
3.Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них. Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений. Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных пособиях.
