double arrow

Потребительский сегмент 5

Описание: Рынок конечных потребителей в радиусе 80 километров.

Видеозапись всевозможных событий, как то: свадьбы, годовщины и т.п. _____________

Существующие потребители в данном сегменте  
Потенциальные потребители в данном сегменте + ___________
Общее количество потребителей в данном сегменте  

Приложение 7

Пример анализа конкурентоспособности ООО «Кеттлер спорт»

Направление деятельности, факторы внутренней среды Оценка фактора в баллах
OOO“Кеттлер спорт” Конкурент ООО «Спорттовары Боско»
1. Маркетинг Репутация на рынке спортивных товаров Престиж торговой марки «Кеттлер спорт» Доля рынка, контролируемая «Кеттлер спорт» Широта ассортимента предлагаемых товаров и услуг Наличие каналов продвижения товаров и услуг Качество сервиса Качество рекламных мероприятий Цены на товары и услуги Итого баллов по направлению: для ООО «Кеттлер спорт» для конкурента ООО «Спорттовары Боско»          
2. Финансы Степень стабильности доходов Доход на новые инвестиции Степень ликвидности активов Управление себестоимостью Использование метода “директ-костинг” Штрафные санкции налоговых органов Выполнение плана и бюджета Отношение объема продаж к стоимости активов Отношение основного и оборотного капиталов Итого баллов по направлению: для ООО «Кеттлер спорт» для ООО «Спорттовары Боско»          
3. Производство Степень использования производственных мощностей Наличие оборудования, подлежащего замене Степень интеграции Гибкость производства Эффективность перехода на новый ассортимент Структура издержек производства Время производственного цикла Производительность труда Итого баллов по направлению: для ООО «Кеттлер спорт» для ООО «Спорттовары Боско»   -     -    
4. Управление персоналом Осведомленность персонала о миссии и планах фирмы Участие персонала в распределении прибыли Наличие инструкций для персонала Квалификация управляющих Текучесть кадров Наличие программ обучения персонала Регулирование оплаты труда Итого баллов по направлению: для ООО «Кеттлер спорт» для ООО «Спорттовары Боско»   -     -    
5. Административная деятельность Отношение численности АУП к численности персонала Доступность и качество информации Текучесть управленческих кадров Скорость реакции на изменения Уровень понимания юридических обязательств Время оформления заказа Итого баллов по направлению: для ООО ООО «Кеттлер спорт» для конкурента ООО «Спорттовары Боско» Итого баллов по совокупности направлений: для ООО «Кеттлер спорт» для ООО «Спорттовары Боско»          

Приложение 8






Пример анализа поставщиков ОАО «Электростар»

Таблица 8.1 - Главные поставщики ОАО «Электростар»

№ п/п Основные поставщики Виды поставок
1. ООО Торговый Дом «Подольские аккумуляторы» 90% поставок свинца
2. ОАО «Щекиноазот» поставки серной кислоты
3. ОАО «Щелковский завод вторичных драгметаллов» 95% всех поставок серебра
4. ФГУП «Московский завод по обработке специальных сплавов» поставки всех видов сплавов

Что касается методов выбора поставщиков, то в данной организации поиск осуществляется с помощью сети Интернет, но также существуют хорошо налаженные связи. Если в течение года поставщик удовлетворяет всем необходимым требованиям, то связь с ним переносится на следующий год.

Основная проблема с поставщиками - это порча тары. Что касается опозданий и задержек в поставках, то все зависит от месторасположения того или иного поставщика. Тем дальше находится поставщик, тем больше вероятность задержек и опозданий. Поставки в основном осуществляются частыми и мелкими партиями. В связи с этим целесообразно выбирать поставщика, который имеет наименьшую удаленность от предприятия.

Ранжирование поставщиков производится на основе АВС-анализа по следующим критериям: качество товара, стабильность цен, количество срывов поставок, условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Что касается ценовой политики поставщиков, то в начале каждого года поставщики, как правило, поднимают цену примерно на 20%.

Согласно регламенту, проведена оценка поставщиков, закупка материалов у которых за год превысила миллион рублей. Поставщики, набравшие в сумме менее 60 баллов, не допускаются к дальнейшему сотрудничеству. Рейтинг основных поставщиков показан в следующих таблицах.

Таблица 8.2- Рейтинг ООО ТД "Подольские аккумуляторы"

Критерий оценки поставщика Максимальный балл Оценка поставщика
    2011г. 2012г. 2013г.
Качество товара
Стабильность цен
Количество срывов поставок
Условия платежа
Возможность внеплановых поставок
Итого
Вывод В течение двух лет поставщик удовлетворял все требования, но в 2013г. были постоянные отклонения по качеству поставляемого свинца (практически в каждой поставке свинца содержание мышьяка не соответствовало установленным требованиям), также был большой рост цен: примерно на 43%. Этот поставщик попал в категорию D - неудовлетворительный поставщик. Было принято решение продолжить отношения в 2014г. только в случае отсутствия необходимого количества продукции у других поставщиков.

Продолжение приложения 8

Таблица 8.3 - Рейтинг ОАО "Щекиноазот"

Критерий оценки поставщика Максимальный балл Оценка поставщика
    2011г. 2012г. 2013г.
Качество товара
Стабильность цен
Количество срывов поставок
Условия платежа
Возможность внеплановых поставок
Итого
Вывод Поставщик удовлетворял всем требованиям до 2014 года. В 2013 году рост цены составил 32% (это объясняется с их стороны ростом цен на исходное сырье и энергоносители), также отсутствует возможность доставки до склада предприятия, что повышает издержки на аренду транспорта. Несмотря на то, поставщик по суммарной оценке неудовлетворительный, было принято решение о продлении отношений на 2014г. в связи с решением технического совета о получении серно кислоты только в ОАО "Щекиноазот".

Таблица 8.4 - Рейтинг ОАО "Щелковский завод вторичных драгметаллов"

Критерий оценки поставщика Максимальный балл Оценка поставщика
    2011г. 2012г. 2013г.
Качество товара
Стабильность цен
Количество срывов поставок
Условия платежа
Возможность внеплановых поставок
Итого
Вывод В среднем поставщик удовлетворяет требованиям предприятия. Но можно отметить, что большим минусом является нестабильность цен, которые могут то повышаться, то снижаться в зависимости от цен на исходное сырье на Лондонской бирже. Было принято решение о продолжении отношений, т.к данный поставщик является монополистом.

Таблица 8.5 - Рейтинг ФГУП "Московский завод по обработке специальных сплавов"

Критерий оценки поставщика Максимальный балл Оценка поставщика
    2011г. 2012г. 2013г.
Качество товара
Стабильность цен
Количество срывов поставок
Условия платежа
Возможность внеплановых поставок
Итого
Вывод Поставщик удовлетворяет требованиям предприятия на протяжении нескольких лет. Единственный минус - нестабильность цен, которая объясняется ростом стоимости исходного сырья на лондонской бирже цветных металлов, соответственно, сдерживать цены на готовую продукцию поставщик не может. Процент роста готовой продукции соответствует проценту роста исходного сырья с учетом рентабельности

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у предприятия сформировались достаточно прочные отношения с постоянными поставщиками основных материалов.

Приложение 9

Таблица 9.1 – Пример оценки важности факторов внешней среды

ООО «Гермес»

Базовый фактор Важность для отрасли (СЗХ) Сила воздействия на фирму Направлен-ность воздействия Степень важности
МАКРОСРЕДА        
1. Экономические: - экономическое состояние страны в целом -уровень инфляции - доходы населения - налоговые ставки - процентная ставка банковских учреждений - производительность труда 2. Социологические факторы: - демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к большому разнообразию товаров - восприятие новинок потребителем - потребительские предпочтения к различным товарам 3. Правовые: - правительственная нестабильность - налоговая политика и законодательство -регулирование антимонопольного законодательства - кредитная политика - правительственные постановления и законы, препятствующие развитию деятельности               -1 -1 +1 -1 -1 +1   +1 +1 +1   -1 +1 +1 -1 -1   -3 -4 +9 -6 -4 +4   +6 +6 +9   -4 +9 +2 -4 -6
МИКРОСРЕДА        
1. Факторы силы покупателя: - объем закупок, осуществляемых покупателем - стоимость для покупателя перехода к другому продавцу - наличие замещающих продуктов - чувствительность покупателей к цене - ориентация покупателя на определенную марку - требования к качеству товара 2. Факторы силы поставщика: - стоимость поставляемого товара; - гарантия качества товара - временной график поставки товара - пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара - важность для поставщи-ка объемов продаж; - уровень специализиро-ванности поставщика 3 Факторы силы конкурентов: - географическое расположение - количество конкурентов - ответные шаги конкурентов - уровень дифференциации конкурирующих продуктов - каналы распределения - лояльность покупателей                   +1 +1 +1 -1 -1 -1   -1 +1 -1 +1   -1 -1   -1 -1 -1 +1 +1 +1   +9 +6 +4 -9 -1 -4   -9 +9 -6 +9   -1 -1   -9 -6 -6 +2 +4 +6

Продолжение приложения 9

Таблица 9.2 – Пример анализа факторных стратегических неожиданностей ООО «Гермес»

Ключевой фактор, стратегическая неожиданность Направленность воздействия Возможности Угрозы
Время появления Вероятность появления от 0 до 1 Сила воздействия от 0 до 10 Степень важности Время появления Вероятность появления от 0 до 1 Сила воздействия от 0 до 10 Степень важности
МАКРОСРЕДА 1. экономическое состояние страны в целом 2. уровень инфляции: -высокая инфляция 3. доходы населения: - увеличение продаж 4. налоговые ставки: - увеличение налоговых ставок 5. процентная ставка банковских учреждений 6. производительность труда 7. демографические процессы, которые определяют требования к большому разнообразию товаров - расширение торгового ассортимента 8. восприятие новинок потребителем 9. потребительские предпочтения к различным товарам - добавление сопутствующих продуктов 10. правительственная нестабильность - замедление роста рынка 11. налоговая политика и законодательство 12. регулирование антимонопольного законодателства; 13. кредитная политика 14. правительственные постановления и законы, препятствующие развитию деятельности - затухание делового цикла   + - + - - +     +     +   - - + -     -     0,5   0,7     0,5       8,0   7,0     6,0       4,0   4,9     3,0           0,4   0,3   0,3   0,2     6,0   7,0   6,0   8,0     2,4   2,1   1,8   1,6
МИКРОСРЕДА 1. объем закупок, осуществляемых покупателем - возрастание силы торга у поставщиков 2. стоимость для покупателя перехода к другому продавцу 3. наличие замещающих продуктов 4. чувствительность покупателей к цене 5. ориентация покупателя на определенную марку 6. требования к качеству товара 7. стоимость поставляемого товара - увеличение стоимости поставок 8. гарантия качества товара 9. временной график поставки товара 10. пунктуальность и обязательность 11. важность для поставщика объемов продаж 12. уровень специализированности поставщика 13. географическое расположение 14. количество конкурентов - возможность появления новых конкурентов 15. ответные шаги конкурентов - рост объемов деятельности конкурентов 16. уровень дифференциации конкурир-щих продуктов 17. лояльность покупателей     + + + - - +   - + - + - - -   -   - + +       0,7 0,6     0,8     0,7     6,0 7,0     6,0     8,0     4,2 4,2     4,8     5,6       0,5     0,5   0,6   0,5         7,0     7,0   7,0   8,0         3,5     3,5   4,2   4,0    

Таблица 9.3 - Итоги анализа факторов макроокружения ООО «Гермес»

Ключевые факторы Возможности для фирмы Угрозы для фирмы
Наименование возможности Важность Наименование угрозы Важность
1. Экономическая сфера 1) доходы населения 2) темпы инфляции 3) налоговые ставки   - увеличение продаж     4,0     - высокая инфляция -увеличение налоговых ставок     2,4 2,1
2. Социологическая сфера 1) демографические процессы, определяющие разнообразие товаров 2) потребительские предпочтения к различным товарам   - расширение торгового ассортимента - добавление сопутствующих продуктов   4,9 3,0    
3. Политическая сфера 1) нестабильная политика правительства; 2) правительственные постановления, препятствующие развитию деятельности       - замедление роста рынка - затухание делового цикла   1,8 1,6

Таблица 9.4 - Итоги анализа факторов непосредственного окружения (микроокружение) ООО «Гермес»

Ключевые факторы Возможности для фирмы Угрозы для фирмы
Наименование возможности Важность Наименование угрозы Важность
1. Факторы силы покупателя: 1) объем закупок, осущест-х покупателем 2) наличие замещающих продуктов 3) чувствительность покупателей к цене     - возможность обслужить дополнительные группы потребителей - возможность перейти в группу с лучшей стратегией     4,2 4,2   - возрастание силы торга у поставщиков     3,5
2. Факторы силы поставщика: 1) стоимость поставляемого товара 2) пунктуальность и обязательность     - постоянное наличие товара     4,8   - увеличение стоимости поставок   3,5
3. Факторы силы конкурентов: 1) количество конкурентов 2) ответные шаги конкурентов 3) лояльность покупателей   - хорошая репутация среди покупателей   5,6   - возможность появления новых конк-в - рост объемов деятельности конкурентов   3,0 4,0

Приложение 10

Таблица 10.1 – Формулы расчетов и характеристика основных финансовых

коэффициентов для анализа результатов деятельности предприятия

Название Формула Норма
Коэффициент абсолютной ликвидности Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами. 0.2-0.5
Коэффициент текущей ликвидности Показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Чем Ктл больше, тем лучше платежеспособность фирмы. Ктл<1 – компания под угрозой банкротства. 1-2
Чистый оборотный капитал (NWC) Недостаток NWC свидетельствует о неспособности предприятия своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное превышение NWC над оптимальной потребностью свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов предприятия.  
Коэффициент финансовой независимости Характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности, потенциального возникновения денежного дефицита у предприятия. 0,5-0,8
Коэффициент рентаб-ти продаж (чистая маржа) Демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия  
Коэффициент общей рентаб-ти Иначе – валовая маржа. Чем ниже оборачиваемость запасов, тем выше валовая маржа. Валовая маржа определяется политикой ценообразования.  
Коэффициент рентабельности собственного капитала Главный показатель для стратегических инвесторов. Определяет эффективность использования капитала, инвестированного собственниками фирмы. ROCE=Крск= Норматив , где Сд–ставка по банк. депозит., Снп– ставка налога на приб. Крск>Крнк
Коэффициент оборачиваемость активов Характеризует эффективность использования компанией всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов, независимо от источников их привлечения. Варьируется в зависимости от отрасли.  
Коэффициент оборачиваемости запасов Отражает скорость реализации запасов, т.е. сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за некоторый период времени. Чем выше Коз, тем более эффективным является производство.  
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолж-ти Показывает, сколько раз в течение года дебиторская задолженность превращалась в денежные средства. Высокая оборачиваемость дебиторской задолженности отражает улучшение платежной дисциплины покупателей.  
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолж. Высокая оборачиваемость кредиторской задолженности свидетельствует об улучшении платежной дисциплины предприятия в отношениях с кредиторами – своевременное погашение предприятием своей задолженности перед ними Кокз<Кодз  
Коэффициент финансовой устойчивости Показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников, т. е. долю тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время. Если Кфу колеблется в пределах допустимого значения, то финансовое положение организации является устойчивым. 0.8–0.9

Продолжение приложения 10

Пример 1. На конец финансового года внеоборотные активы предприятия равны 100000 руб., оборотные активы – 40000 руб., а краткосрочные обязательства – 30000 руб. В течение отчетного финансового года объем продаж равен 300000 руб. Чистая прибыль равна 35000 руб.
1) Определим коэффициент оборачиваемости активов. Суммарные чистые активы = внеоборотные активы + оборотные активы – краткосрочные обязательства = 100000 + 40000 – 30000 = 110000 руб. Тогда коэффициент оборачиваемости активов = (объем продаж) / (суммарные чистые активы) = 300000 / 110000 ≈ 2,73, то есть на каждый вложенный инвестором рубль приходится объем продаж 2,73 руб. в рассматриваемом отчетном периоде. 2) Коэффициент рентабельности чистых активов ROCE = (чистая прибыль) / (суммарные чистые активы) х 100% = 35000 / 110000 х 100% ≈ 32%, то есть чистая прибыль с каждого рубля, вложенного инвесторами в предприятие, равна 0,32 руб.
Пример 2. На конец финансового года запасы предприятия равны 30000 руб., дебиторская задолженность - 15000 руб., кассовая наличность – 5000 руб., а краткосрочные обязательства – 55000 руб. Определим коэффициент текущей ликвидности.
Оборотные активы = запасы + дебиторская задолженность + кассовая наличность = 30000 + 15000 + 5000 = 50000 руб. Тогда коэффициент текущей ликвидности = (оборотные активы) / (краткосрочные обязательства) = 50000 / 55000 ≈ 0,91. Мы видим, что предприятие является неликвидным, так как в случае немедленного погашения всех краткосрочных обязательств помимо реализации всех собственных оборотных активов оно должно найти дополнительные денежные средства из иных источников. Для погашения каждого рубля краткосрочных обязательств предприятие сможет немедленно мобилизовать 0,91 руб. путем реализации запасов, истребования дебиторской задолженности и использования кассовой наличности, а 1 – 0,91 = 0,09 руб. придется привлекать со стороны.
Пример 3. На конец финансового года запасы предприятия равны 30000 руб., а себестоимость проданной продукции – 120000 руб. Определим коэффициент оборачиваемости запасов.
Коэффициент оборачиваемости запасов = (себестоимость проданной продукции) / (средний размер запаса) = 120000 / 30000 = 4, то есть в течение финансового года оборачиваемость запасов равна 4. В принципе, это нормальное значение для данного коэффициента, хотя мы не проводили сравнительный анализ и анализ отрасли. Но можно предположить, что данное производство является эффективным.

Пример анализа рыночной устойчивости фитнес клуба «Спортзавод» на 01.01.2014г.

Таблица 10.2 - Показатели, определяющие состояние оборотных средств

Наименование показателя 01.01.2013 01.01.2014 Измене-ние
базис отчет
1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами -1.714 -0.536 1.178
2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами -2.991 -1.294 1.697
3. Коэффициент маневренности собственных средств -0.477 -0.104 0.373
4. Коэффициент маневренности -0.38 -0.1 0.28
5. Коэффициент мобильности всех средств 0.159 0.149 -0.01
6. Коэффициент мобильности оборотных средств 0.003 0.001 -0.002
7. Коэффициент обеспеченности запасов собст-ми источниками их формирования -1.391 -0.856 0.535

Оценка значения коэффициента обеспеченности собственными средствами говорит о том, что оборотные активы организации полностью формируются за счет заемных источников, она не имеет возможности осуществления бесперебойной финансово-хозяйственной деятельности. Значение коэффициента маневренности ниже допустимого уровня, т.е. значительная часть собственных средств клуба закреплена в ценностях иммобильного характера, которые являются менее ликвидными, т.е. не могут быть достаточно быстро преобразованы в денежную наличность. Изменение же коэффициента маневренности собственных средств свидетельствует о незначительном росте финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками их финансирования имеет отрицательное значение, т.е. предприятие не в состоянии покрывать за счет собственных источников свои запасы и затраты.

Продолжение приложения 10

Таблица 10.3 - Показатели, определяющие состояние основных средств

Наименование показателя 01.01.2013 01.01.2014 изменение
базис отчет
8. Индекс постоянного актива 1.477 1.104 -0.373
9. Коэффициент реальной стоимости имущества 0.511 0.633 0.122
10. Коэффициент имущества производственного назначения 0.932 0.912 -0.02
11. Коэффициент структуры долгосрочных вложений 0.173 0.032 -0.141

В течение 2013 г. основные средства предприятия полностью финансируются за счет собственных средств. Однако за год показатель снизился, что говорит об уменьшении благоприятных условий для создания производственного потенциала и финансовой деятельности. При этом доля основных средств, сырья, незавершенного производства в стоимости имущества возросла, т.е. обеспеченность производственными средствами увеличилась. Коэффициент структуры долгосрочных вложений говорит о том, что за год уменьшилась стоимость использования активов предприятия.

Таблица 10.4 - Показатели, характеризующие структуру капитала

Наименование показателя 01.01.2013 01.01.2014 изменение
базис отчет
12. Коэффициент автономии (финансовой независимости) 0.57 0.77 0.2
13. Коэффициент концентрации заемного капитала 0.43 0.23 -0.2
14. Коэффициент капитализации (финансового риска) 0.756 0.298 -0.458
15. Коэффициент финансирования 1.323 3.357 2.034
16. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств 0.188 0.176 -0.012
17. Коэффициент устойчивого финансирования 0.715 0.798 0.083

Уровень коэффициента автономии на начало и конец периода превышает его пороговое значение, что дает основание предполагать, что все обязательства фирмы могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента свидетельствует об увеличении финансовой независимости, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств и расширяет возможности привлечения средств со стороны. Шансы предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной среде, возросли. Оценка значения коэффициента концентрации заемного капитала подтверждает этот вывод. За год уровень коэффициента капитализации снизился, что свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от привлеченного капитала. Этот вывод подтверждает значение коэффициента финансирования. Отношение суммарной стоимости собственных и долгосрочных заемных средств к суммарной стоимости активов за год возросло (в пределах диапазона допустимых значений). Это говорит об увеличении стоимости активов, финансируемых за счет устойчивых источников, т.е. снижается зависимость предприятия от краткосрочных заемных источников покрытия.

Таблица 10.5 – Показатели доли задолженности в источниках средств фирмы

Наименование показателя 01.01.2013 01.01.2014 изменение
базис отчет
18. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 0.203 0.034 -0.169
19. Удельный вес долгосрочных заемных средств в общей сумме привлеченных средств 0.338 0.118 -0.22
20. Коэффициент краткосрочной задолженности 0.662 0.882 0.22
21. Коэффициент кредиторской задолженности 0.295 0.693 0.398
22. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат -8.604 8.311 16.915
23. Коэффициент прогноза банкротства -0.126 -0.053 0.073

Оценка значений данных коэффициентов, позволила сделать следующие выводы: доля долгосрочных заемных средств, участвующих в формировании капитальных вложений, снизилась на 16.9, доля краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме внешних обязательств возросла на 22 пунктов, при этом удельный вес долгосрочных пассивов снизился до 11.8%, уровень кредиторской задолженности за период возрос на 39.8 пунктов. Т.о. положение предприятия на рынке достаточно стабильно.


Приложение 11

Таблица 11.1 - ABC- и XYZ-анализ по данным о продажах продукции и услуг фитнес клубом «Спортзавод»

Товар/ услуги Объем продаж, ед. Средние продажи за месяц Стандарт-ное отклонение Коэфф, вариации, % Доля позиции в общем объеме продаж, % Группа ABC Группа XYZ
  январь февраль март апрель май июнь Июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь            
Услуги тренажерного зала 22,16 31,77 A X
Услуги фито-бара 11,33 16,26 A X
Программы по йоге 6,41 9,18 В X
Персональные занятия с тренером 3,66 5,24 С X
Стрип-пластика 3,25 5,12 С X
Групповые занятия по аэробике 2,66 4,82 С X
Танцевальные программы 4,08 5,84 В Y
Услуги солярия 5,08 6,02 В Y
Бодифлекс 3,41 5,14 С Z
Программы медленного фитнеса 7,66 10,98 В X
итого 69,7 - - - -

Таблица 11.2 - Результат совмещенного анализа

AX - услуги тренажерного зала; - услуги фитобара. AY AZ
BX – программы по йоге; - программмы медленного фитнеса. BY - танцевальные программы; - услуги солярия. BZ
CX - персональные занятия с тренером; - стрип-пластика; - групповые занятия по аэробике. CY CZ - бодифлекс

Приложение 12

ПримерSWOT-анализа для выявления стратегической позиции

сети фитнес клубов «Ботек» - 1 способ

Для сети фитнес клубов «Ботек» определен обобщенный набор сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Зададим значимость факторов внутренней и внешней среды, чтобы общая их сумма равнялась единице. Для рассматриваемого предприятия эксперты по пятибалльной шкале оценили влияния факторов внутренней и внешней среды на предприятие. Найдем взвешенные оценки влияния факторов путем умножения экспертных значений факторов на их значимость (вес). Комплексная оценка производится по факторам внутренней и внешней среды. По значению комплексных оценок можно судить о положении предприятия, выявить проблемы и установить стратегические направления его развития. Взвешенные оценки могут служить также для отбора наиболее значимых факторов.

Таблица 12.1 -Анализ сильных и слабых сторон сети ФК «Ботек»

Внутренние стратегические факторы Значимость фактора Оценка фактора Взвешен- ная оценка
Сильные стороны
Четко разработанная кадровая политика 0,10 0,50
Стабильное положение на рынке фитнес услуг 0,10 0,30
Высокая квалификация инструкторов по фитнесу 0,10 0,40
Хорошая репутация компании у потребителя 0,15 0,60
Правильно выбранная технология продвижения и сбыта фитнес услуг (в т.ч. клубных карт) 0,05 0,10
Налаженные маркетинг и реклама 0,05 0,25
Многопрофильность деятельности (широкий выбор различных спорт. направлений, spa-комплекс, бассейны и тренажерные залы) 0,05 0,20
Слабые стороны
Низкая эффективность перехода на новые спортивные направления 0,05 0,20
Недостаточно отлаженная система скидок 0,10 0,20
Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности 0,05 0,20
Небольшое число филиалов в др. городах Самарской области 0,10 0,30
Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (летом клубы “простаивают”) 0,10 0,30
Суммарная оценка   3,55

Таблица 12.2 - Анализ возможностей и угроз внешней среды сети ФК «Ботек»

Внутренние стратегические факторы Значимость фактора Оценка фактора Взвешенная оценка
Возможности
Экономическая стабильность в стране 0,10 0,30
Государственная политика, направленная на развитие спортивного бизнеса и поддержания здорового образа жизни 0,15 0,15
Налоговые льготы 0,10 0,20
Улучшение качества обслуживания клиентов 0,08 0,40
Выход на новые рынки (в пределах региона) 0,10 0,50
Благоприятная демографическая ситуация 0,02 0,06
Угрозы
Быстрое появление конкурентов на рынке фитнес услуг 0,10 0,40
Неблагоприятная политика правительства в сфере налогообложения 0,10 0,20
Возрастающее давление конкурентов 0,05 0,15
Изменение потребностей и вкусов потребителей фитнес услуг 0,05 0,10
Сильная глобальная политика конкурента №1 0,05 0,10
Новые технологии и новейшее оборудование для тренажерных залов конкурента №2 0,40
Суммарная оценка   2,90

Продолжение приложения 12

Из анализа первой таблицы следует, что способность сети фитнес-клубов «Ботек» изменять внутреннюю среду в соответствии с внешней находится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 3,55). Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороны деятельности фитнес-клубов «Ботек», являются:

- хорошая репутация компании у потребителя (0,60);

- четко разработанная кадровая политика (0,50);

- высокая квалификация инструкторов по фитнесу (0,40).

В свою очередь, наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для сети ФК «Ботек», являются небольшое число филиалов в других городах Самарской области – по одному в Тольятти и Новокуйбышевске(0,30) и недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (0,30).

Из анализа второй таблицы следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится несколько ниже среднего уровня, т.к. суммарная взвешенная оценка равна 2,90. Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности сети «Ботек», являются:

- выход на новые рынки в пределах региона (0,50);

- улучшение качества обслуживания клиентов(0,40);

экономическая стабильность в стране(0,30).

В свою очередь, наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для клубов «Ботек», являются быстрое появление новых конкурентов (0,40) и - новые технологии и оборудование для тренажерных залов конкурента №2 (0,40).

ПримерSWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед турфирмой «Самаринтур» - 2 способ

Для турфирмы «Самараинтур» строится матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями (таблица 9.3).

Таблица 12.3 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для турфирмы

«Самараинтур» (матрица № 1)

Сильные стороны Слабые стороны
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов 1. Отсутствие четкой стратегии
2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу 2. Наличие проблем управления
3. Статус признанного лидера 3. Узкая линия предлагаемых услуг
4. Эффективная реклама 4. Недостаточно сформированный имидж
5. Наличие квалифицированного персонала  
Угрозы Возможности
1. Появление сильного конкурента на рынке 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей
2. Снижение темпов роста рынка 2. Выход на международный рынок
3. Неблагоприятное изменение валютного курса 3. Связанная диверсификация
4. Спад в экономике 4. Вертикальная интеграция
5. Ухудшение политических отношений с другими странами 5. Падение торговых барьеров
6. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей 6. Спокойствие большинства конкурентов
7. Неблагоприятные изменения климата в других странах 7. Увеличение темпов роста рынка
8. Неблагоприятные демографические изменения  

Определяются экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность». В результате формируется матрица N 2.

Продолжение приложения 12

Таблица 11.4 – Экспертные количественные оценки сочетаний сильных и слабых

сторон с возможностями и угрозами ООО «Самараинтур» (матрица № 2)

Внешние факторы Внутренние факторы Итого
Сильные стороны Слабые стороны
Угрозы 38* 32*
Возможности     Итого   51* 52* 53* 51* 51* 36* 36* 34*

Анализ матрицы №2 позволяет сделать выводы на основе наибольших суммарных балльных оценок, обозначенных «*». Главные угрозы для фирмы – появление сильного конкурент на рынке, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. Основные возможности - обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на международный рынок, увеличение темпов роста рынка. Основные сильные стороны – наличие необходимых финансовых ресурсов, умение профессионально вести конкурентную борьбу, статус признанного лидера. Основные слабые стороны – отсутствие четкой стратегии, узкая линия предлагаемых услуг.

Составляется матрица № 3 (таблица 9.5), содержащая номера проблем и матрица № 4, содержащая формулировки проблем (таблица 9.6), возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

Таблица 12.5 – Проблемное поле для турфирмы «Самараинтур» (матрица № 3)

Внешние факторы Внутренние факторы
Сильные стороны Слабые стороны
Угрозы
Возможности

Цифры в проблемном поле – номера той или иной проблемы. Например, проблема № 2, занимающая соответствующие ячейки, формулируется как «Расширение круга потребителей».

Продолжение приложения 10

Таблица 11.6 – Ранжирование проблем предприятия по значимости (матрица № 4)

№ п/п Формулировка проблемы Оценка проблемы, баллы Ранг проблемы
        Использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок Расширение круга потребителей Переквалификация персонала для улучшения уровня обслуживания клиентов Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления Обучение персонала работе в форс-мажорных обстоятельствах Увеличение разнообразия услуг Привлечение постоянных потребителей услуг с помощью рекламы Политика сотрудничества государства в отношении работы с иностранными туристами                

Матрица № 4 содержит не только перечень, но и количественные оценки проблем (сумма оценок соответствующих ячеек матрицы № 2) и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы (в зависимости от убывания их значимости для турфирмы). Ранг проблемы (ее важность) устанавливается по набранным баллам, ранг 1 – наиболее значимая проблема. В матрице № 3 находят ячейки с одним и тем же номером проблемы и определяют оценку этой проблемы путем суммирования баллов в аналогичных ячейках матрицы № 2.

В соответствии с выявленными проблемами и их значимостью для турфирмы можно определить главные стратегические направления ее развития в ближайшей перспективе, в том числе: обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления, привлечение постоянных потребителей с помощью увеличения разнообразных услуг, использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок.

Примерупрощенного матричного способа проведенияSWOT-анализа

для выявления проблем, стоящих перед фитнес клубом «Спортзавод» - 3 способ

Таблица 11.7 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ФК «Спортзавод»

S W O T
S1 – квалифицированный персонал; S2 – разнообразие услуг; S3 – программы тренировок, соответствующие мировым стандартам; S4 – хорошая финансовая база; S5 – высокое качество инвентаря; S6 – хорошая репутация клуба W1 –дорогостоящее содержание клуба; W2 – отсутствие четкой стратегии; W3 – малочисленная база постоянных клиентов; W4 – небольшой опыт на рынке услуг; W5 – слабая маркетинговая деятельность (отсутствие постоянных рекламных блоков в журналах/на радио) W6 – снижение спроса на большинство платных услуг (ведение индивидуальных программ) O1 – ослабление позиций конкурентов; O2 – развитие собственной клиентской базы; O3 – снижение непроизводственных издержек (повышение квалификации за счет компании только тех инструкторов, которые привлекают новых клиентов и активно взаимодействуют с существующими, введение опционной программы); O4 – разработка эффективной стратегии продвижения О5 – открытие новых филиалов T1 – низкие доходы потребителей; T2 – усиление конкуренции на целевом рынке; T3 – снижение курса рубля; T4 – критическое снижение спроса; T5 – трудности прогнозирования макроэкономической ситуации Т6 – появление новых требований к сертификации инструкторов

Продолжение приложения 12

Таблица 12.8 – Матрица SWOT-анализа ФК «Спортзавод»

  O T
S S1O5 –за счет обучения персонала, возможно открытие новых филиалов; S3O2 – создание базы постоянных клиентов, имеющих высокий доход и опыт фитнес-тренинга в клубах Европы S5O1 – ослабление позиций конкурентов за счет расширения мощностей; S5O1- достаточная известность будет способствовать завоеванию новой потребительской базы S3T6 – за счет соответствия мировым стандартам инструктора готовы к локальным требованиям сертификации S4T3 – за счет хорошей финансовой базы снижение курса рубля до 20% находится в пределах допустимого при сохранении клиентуры
W W1O3 – снижение непроизводственных издержек и разработка опционной программы для инструкторов позволит эффективней использовать денежные средства для стимулирования работы инструкторов с клиентами и сохранит бюджет от излишних трат W2O4 – разработка стратегии деятельности организации, которая бы обеспечила организации выживание и развитие, в случае улучшения макроэкономических условий; W3O2 – развитие собственной клиентской базы, за счет внедрения системы лояльности, развития бренда; W4O1 – ослабление позиций конкурентов позволяет нивелировать недостаток опыта на рынке фитнес-услуг и переманить клиентов у конкурентов, расширив клиентскую базу W5O3 – фирме необходимо стабилизировать финансовое положение за счет оптимизации непроизводственных издержек; надо разработать комплекс мер антикризисного управления и программу для стимулирования работы инструкторов с клиентами W6O1 – компенсирование падения спроса за счет выхода на дополнительный целевой сегмент; W2T2 – необходимо разработать четкую конкурентную стратегию организации; W3T2 – развитие базы постоянных клиентов, при увеличении конкуренции на целевом рынке, а также преобладании ценовой конкуренции снизит рентабельность организации, ввиду необходимости применять систему скидок и бонусов как основное средство привлечения потенциальных клиентов; W5T5 – негативные макроэкономические тенденции могут иметь длительный характер, могут повлечь банкротство организации;

Таблица 12.9 – Пример матрицы SWOT-анализа для турфирмы «Гринлайн»

  Возможности O Увеличение доли рынка Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов Повышение качества туров Угрозы T Падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей; Отрицательная динамика рыночной доли; Ужесточение конкуренции; Изменение полит. ситуации как в РФ так и в принимающих странах
Сильные стороны S Налаженная технология работы с принимающей стороной Высокая квалификация персонала Наличие необходимых финансовых ресурсов Большое внимание уделяется маркетинговым исследованиям SO Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. Налаженная технология работы, высокая квалификация персонала и наличие необходимых финансовых ресурсов – отличная база для расширения предлагаемых направлений ST Вложение свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Проведение исследований рынка и создание новых продуктов вслед за изменением потребностей клиентов
Слабые стороны W Небольшая рыночная доля Отсутствие современных информационных технологий Узкая продуктовая линия Не налаженный сбыт продукта через агентства Несформировавшийся имидж WO Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Увеличение доли рынка и предлагаемых направлений может способствовать привлечению агентств и формированию новых каналов сбыта WT Стратегия минимизации издержек, успешная работа маркетингового отдела по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволят турфирме удержать свою позицию на рынке. В противном случае возможно применение стратегии сокращения

Функция Функциональные цели, задачи фирмы Стратегические мероприятия функциональных программ Уточненные
Функциональные цели, задачи фирмы Стратегические функциональные мероприятия
Маркетинг 1. Изучение потребительского спроса 2. Усиление конкурентной позиции 1. Разработка новых акций и скидок 2. Изучение ассортимента конкурентов Изучение ассортимента конкурентов Разработка новых акций и скидок  
Торговая деятельность 1. Привлечение новых покупателей 2. Привлечение новых поставщиков 3. Добавление сопутствующих продуктов 1. Расширение ассортимента продуктов 2.Добавление сопутствующих продуктов Привлечение новых поставщиков и покупателей Разработка стратегии диверсификации: расширение ассортимента товаров
Финансирование 1. нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом   Нормирование во избежание затоваривания Нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом Нормирование во избежание затоваривания
Общее управление и организация фирмы 1. Повышение квалификации управленческого персонала 2. Мотивирование персонала для повышения производительности труда 1. Повышение квалификации персонала 2. Выработка четкой стратегии предприятия Мотивирование персонала для повышения производительности труда Приведение оплаты труда к оптимальному соотношению с производительностью труда (1:0,7)

Приложение 13

Таблица 13.1 - Пример перечня стратегических мероприятий ООО «Гермес»

Таблица 13.2 - Пример краткой программы действий ООО «Гермес» на 2014г.

Мероприятия программы Ответственный исполнитель Сроки выполнения Требуемые ресурсы Контролируемый результат исполнения Субъект и сроки контроля
Материальные ресурсы Трудовые ресурсы Финансовые ресурсы Иные ресурсы
Разработка новых акций и скидок   Маркетолог Июль-август - 4 чел. 36000 руб. Информационные 1. Привлечение дополнительных покупателей 2. Увеличение товарооборота Директор
Расширение ассортимента товаров Коммерческий директор Июль-октябрь + 5 чел. 265000 руб. Информационные, лицензии 1. Увеличение товарооборота 2. Увеличение пропускной способности магазина Директор
Нормирование во избежание затоваривания Товаровед Июль-декабрь - 2 чел. - - 1. Высвобождение дополнительных денежных средств 2. Снижение кредиторской задолженности Директор
Приведение оплаты труда к оптимальному соотношению с производительностью труда (1:0,7) Главный бухгалтер Июль-декабрь - 2 чел. - - 1. Расчет коэффициента опережения и соответствие его оптимальному значению (на каждый % прироста производительности труда прирост оплаты труда должен составлять 0,7%) Директор

Приложение 14

Пример краткого заключения после проведенного анализа по направлениям развития недавно открывшегося фитнес клуба «Спортзавод»

Среди узких мест следует особо отметить острый дефицит квалифицированных тренеров, который отчасти сдерживает развитие рынка фитнес услуг в г. Самара. Действующие клубы решают кадровые проблемы самостоятельно. Наиболее сильными конкурентами рассматриваемого фитнес клуба «Спортзавод» являются фитнес клубы «Планета Фитнес» и «Ботек», имеющие в сумме предпо