2015-02-04
2133
2.1. Роль организации (фирмы) в современном обществе
Понятие организации (фирмы)
С точки зрения права, организация - самостоятельный хозяйствующий (ведущий ту или иную деятельность с целью реализации ее результатов на рынке) субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
С точки зрения экономики, организация представляет собой (рис.2.1):
- хозяйственную единицу,
- в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства,
- чтобы посредством изготовления и реализации изделий (работ, услуг)
- обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника.
Роль фирмы в современном обществе
До середины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:
- "Что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества",
- "Дело бизнеса - бизнес",
- Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).
Рис. 2.1. Модель организации
Этот подход был воспринят и обществом. Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т. д.
В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д.
Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм. Например в США, фирмы контролируются по следующим направлениям:
- технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);
- процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости);
- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);
- прибыль (утаивание, распределение);
- доступ к ресурсам;
- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).
В то же время фирма - "генератор богатства" общества (рис. 2.2):
- генерирует товары и покупательную способность для их приобретения,
- поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал,
- создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе,
- обеспечивает собственный рост.
В то же время видны многочисленные связи, и очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.
Рис. 2.2. Роль фирмы в обществе (фирма – "генератор богатства")
2.2. Производственный процесс - основа деятельности фирмы
Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.
Общая системотехническая модель производственного процесса показана на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Модель производственного процесса
Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рис.2.4.
Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:
- в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;
- сложности как технической, так и организационной;
- тесной связи с внешней средой предприятия;
- быстрой номенклатурной обновляемости;
- резком росте значения кадрового потенциала предприятий.
Рис. 2.4. Роль производственного процесса в системе воспроизводства
Конкретным содержанием управления производственной деятельностью являются, в частности:
- выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест;
- определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;
- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;
- определение и управление кадровым составом предприятия;
- выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей;
- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);
- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;
- организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования;
- организация управления предприятием;
- решение задач социального развития коллектива.
2.3. Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие
Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка - две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы.
Внешняя среда фирмы (рис. 2.5) выступает как нечто заданное.
Рис. 2.5. Внешняя среда фирмы
Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.
Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:
- производство,
- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
- НИОКР,
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.
Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется схемой рис. 2.6.
Рис. 2.6. Внутренняя среда фирмы
Внешняя микросреда фирмы
Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рис. 2.7 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.
Основные факторы внешней макросреды фирмы
1. Политическая обстановка (стабильность, нестабильность).
- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);
- инфляция, дефляция;
- политика цен;
- кредитно-денежная политика и др.
3. Социальные факторы:
- глубина расслоения общества;
- уровень доходов;
- социальная защита;
- покупательная способность и др.
4. Законодательство:
- налоги;
- правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);
- законодательство по безопасности и качеству товаров;
- законодательство по охране труда и технике безопасности;
- законодательство по охране окружающей среды и т.д.
Рис. 2.7. Внешняя микросреда фирмы
5. Научно-технические факторы:
- ускорение НТП;
- рост ассигнований на НИР и ОКР;
- технологическое развитие отрасли и др.
6. Природные факторы:
- доступность (дефицит) сырья;
- рост цен на топливо и энергию;
- загрязнение окружающей среды.
- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);
- возрастной состав населения;
- миграция населения;
- род занятий;
- образование.
8. Факторы культурной среды:
- культура;
- субкультура и др.
Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.
Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
- особенностью производственного процесса,
- характером внешней среды.
Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.
Основные тенденции развития мирового рынка
В течение двадцатого столетия мировой рынок прошел ряд этапов развития.
А. Эпоха массового производства (1900 - 1930).
Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по приемлемым ценам, не требуя их большого разнообразия.
В этих условиях основная политика маркетинга - предложение стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя - усовершенствование массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью. Характерно высказывание президента фирмы "Дженерал моторс" Д.М.Уилсона: "Что хорошо для "Дженерал моторс " - хорошо и для Соединенных Штатов".
Б. Эпоха массового сбыта - индустриальная эпоха (1930-1950).
После великой депрессии 1929 - 1930 гг. в США президентом стал Д.Ф. Рузвельт, провозгласивший "новый курс" в экономике. Его лозунгом являлось: "В каждом гараже - по автомобилю, в каждой кастрюле - по курице". Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности - рынку покупателей. Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне" со стороны рынка (то есть должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.
В. Постиндустриальная эпоха (1950 - 1970).
Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение. Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки, индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной ответственности.
Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с принципиально новыми качествами. Только так становится возможным победить в конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.
Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970 - 1990).
Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в предыдущие годы.
Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис.2.8.
Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность - индекс 2-2,5), а другие - в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная - соответствующий индекс 4-5).
Рис.2.8. Основные тенденции развития мирового рынка в ХХ веке
Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930 - 1940 гг., а другие - 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.
Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить загодя реакцию фирмы.
2.4. Организационно-правовые формы организации
Организационно-правовые формы организации в соответствии с Гражданским кодексом РФ приведены на рис.2.9.
Характеристика коммерческих организаций по основным признакам приведена в табл. 2.1.
Рис. 2.9. Организационно-правовые формы организации
Таблица 2.1
Характеристика коммерческих организаций по основным признакам
| № п/п | Организация: а) учредительные документы б) участники | Уставной капитал | Риск убытков, ответственность по обязательствам | Распределение прибыли | Управление (в том числе высший орган) | Примечание | ||||||
| Полное товарищество (ПТ): а) учредительный договор; б) участники - индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации | Складочный, разделенный на доли (вклады) | Солидарная. Субсидарная ответственность всем своим имуществом | Пропорционально доле вклада каждого участника | Управление по общему согласию всех участников (совместное ведение дел или поручение одному или нескольким участникам) | Каждый участник имеет 1 голос, если уставом не предусмотрено иное. Участник обязан участвовать в Деятельности ПТ. ПТ не имеет права на выпуск акций | |||||||
| Товарищество на вере (коммандитное товарищество) (ТВ) | -"- | -"- | ||||||||||
| 2.1. Полные товарищи | -"- | -"- | ||||||||||
| 2.2. Вкладчики (коммандитисты): | Только своим вкладом | Пропорционально | Не может принимать | Не участвует в деятельности ТВ | ||||||||
| а) учредительный договор; | доле вклада | участие в управлении | ||||||||||
| б) то же, что и ПТ + вкладчиками | ||||||||||||
| (коммандитистами) | ||||||||||||
| могут быть граждане и юридические лица | ||||||||||||
| Общество с ограниченной ответственностью (ООО): а) учредительный договор. Устав; б) участники - граждане и юридические лица | Складочный, разделенный на доли (вклады) | Участники ООО не отвечают по его обязательствам. Риск убытков в пределах вкладов | Пропорционально доле вклада | Высший орган - общее собрание учредителей. Исполнительный орган – коллегиальный или единоличный | Участник ООО имеет право продать или уступить свою долю другим участникам ООО или третьим лицам. Участник ООО может работать или не работать в ООО | |||||||
| Общество с дополнительной ответственностью (ОДО): а) учредительный договор. Устав; б) участники -граждане и юридические лица | ,, | Участники ОДО солидарно несут субсидарную ответственность своим имуществом, кратную вкладу | ,, | ,, | ,, | |||||||
| Акционерное общество (АО): закрытое АО (ЗАО) открытое АО (ОАО): а) устав АО; б) участники-граждане и юридические лица | Складочный, разделенный на акции | Акционеры не отвечают по его обязательствам. Риск убытков в пределах стоимости акций | Пропорциональ-но стоимости акций простых и привилегирован-ных | Высший орган - общее собрание акционеров. Совет директоров (наблюдатель-ный совет). | ОАО - акционеры могут свободно от-чуждать свои акции третьим лицам. ЗАО - акции распределяются только среди его учредителей или | |||||||
| Исполнительный орган - дирекция или директор | иного, заранее определенного круга лиц. Число голосов по количеству акций (простых) | |||||||||||
| Дочернее хозяйственное общество (ДХО) | 1. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом | |||||||||||
| 2. ДХО не отвечает по долгам основного общества (товарищества). Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерними обществами по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротстве) дочернего общества по вине основного общества (товарищества) последнее несет субсидарную ответственность по его долгам | ||||||||||||
| Зависимое хозяйственное общество (ЗХО) | Хозяйственное общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более двадцати процентов голосующих акций акционерного общества или двадцати процентов уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. | |||||||||||
| Производственный кооператив (ПК) (артель): а) устав, утверждаемый общим собранием его членов; б) добровольное объединение граждан на основе членства для совместной хозяйственной деятельности | Имущество ПК состоит из имуществен-ных паев (взносов) участников с образованием неделимого фонда | Субсидарная ответственность в размерах и порядке, предусмотренных законом о ПК и уставом | В соответствии с трудовым участием | Высший орган - общее собрание членов. При числе членов более 50 может быть создан наблюдательный совет. Исполнительный орган - правление и (или) его председатель. | Число членов не менее 5. ПК - совместная деятельность на основе личного трудового или иного участия. 1 член ПК имеет 1 голос | |||||||
| Государственное (муниципальное) унитарное пред-приятие, основанное на праве хозяйственного ведения: | Имущество - государствен-ная или му-ниципальная собственность, закрепленная за предприятием | Собственник имущества не отвечает по обя-зательствам предприятия, как и предприятие не отвечает по обязательствам | Собственник имущества имеет права на часть прибыли | Управление осуществляется руководителем, назначенным собственником | Предприятие не имеет права распоряжаться недвижимым имуществом без согласия собственника | |||||||
| а) устав, утверж-денный учредителем (собственником); б) собственник | на правах хозяйствен-ного ведения. Уставной фонд полностью оплачивается собственником | собственника. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом | ||||||||||
| Государственное унитарное пред-приятие, основанное на праве опера-тивного управления (Федеральное казенное предприятие). а) Устав, утверж-денный Правитель-ством РФ; б) собственник | Имущество - федеральная собственность, закрепленная за предприяти-ем на правах оперативного управления | Российская Федерация несет субсидарную ответственность по обязательствам казенного предприятия при недостаточности его имущества | Распределение прибыли определяется собственником имущества | ,, | Предприятие не имеет права распоряжаться имуществом без согласия собственника | |||||||
Тема 3. Сущность, цели и задачи менеджмента.
Основные функции и организационные структуры управления
3.1. Менеджмент как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления
Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис.3.1.
Рис.3.1. Кольцо управления
Управление включает три аспекта:
- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);
- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");
- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");
- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");
- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис.3.2).
Рис.3.2. Сущность менеджмента
Основные виды целей:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию;
- стремление к благосостоянию;
- стремление к увеличению оборота ("доли рынка");
- стремление к снижению расходов;
- завоевание имиджа.
Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы
Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).
Нормативные требования к управлению включают:
- принципы предпринимательской деятельности;
- основные цели, объекты, сферы деятельности;
- требования к ее организации.
Основные принципы предпринимательской деятельности:
- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;
- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);
- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);
- восприимчивость к НТП;
- готовность к риску.
Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:
- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);
- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);
- в среде информации (открытость, секретность);
- принципы мотивации;
- принципы контроля.
Реализация всех этих нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.
К структурной политике относят:
- политику создания фирмы (цели, решения, средства);
- политику места положения фирмы;
- политику ее правовой формы;
- политику отношения собственника к предприятию;
- кооперационную политику с другими фирмами;
- политику концентрации и разукрупнения;
- политику ликвидации фирмы.
Конкретные политики действий включают:
- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);
- инвестиционную политику;
- политику запасов;
- политику в области оборудования;
- кадровую политику;
- финансовую политику;
- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);
- политику сбыта (цены, распределение, реклама);
- политику отчетности о деятельности фирмы.
Этика и культура фирмы
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этике предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
- учет их индивидуальных особенностей;
- предоставление возможности полного раскрытия индивидуаль-ности;
- защита от необоснованного вмешательства;
- гарантия прав;
- справедливая оплата;
- учет сфер персональной ответственности;
- участие в управлении и т. д.
По отношению к рыночному партнеру:
- доверительность в совместной работе;
- отказ от обмана;
- гарантированное оптимальное снабжение;
- внимание к потребителям;
- честность в конкуренции и т. д.
По отношению к акционерам:
- соразмерное участие в прибыли;
- честное информирование;
- совместные действия;
- защита интересов собственников и т. д.
Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
- экономический (отношение к прибыли, контролю);
- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973 г.):
А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
Б. 1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.
2. Он должен служить сотрудникам, т. к. только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.
3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.
4. Он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.
В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.
Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.3.3).
Рис.3.3. Иерархия менеджмента
3.2. Понятие и классификация функций управления
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- техническая подготовка производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (рис.3.4).
Рис.3.4. Поле управления
Основное содержание конкретных функций управления фирмой
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организация материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализация ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
3.3. Организационные структуры управления
Понятие организации и организационной структуры
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого администра-тивного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделе-ниями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 3.5.).
Рис.3.5. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.3.6).
На рис.3.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.3.7).
Рис.3.6. Функциональная структура управления
Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства
Рис.3.7. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.3.7 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.3.8.
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура (рис. 3.9, 3.10) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис.3.8. Дивизиональная структура управления
Рис.3.9. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис.3.10. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Сравнение структур управления
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотруд-ников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необхо-димые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программирова-нию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизи-онов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентра-лизации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
- организация директивных связей по многолинейному принципу;
- большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
- больших затратах на координацию;
- возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис.3.10).
Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион- функция.
Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис.3.11.
Рис. 3.11. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"
В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".
В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
