2017-11-30
3705
Принятию глобальных и локальных логистических решений в международной цепи поставок предшествуют анализ бизнес-процесов. Который рассматривает отдельные организации и всю их совокупность в цепи поставок как единую систему.
Принятие решений в международной логистике основывается на следующих наиболее распространенных методах анализа бизнес-процессов:
Бенчмаркетинг (от англ. сравнение с эталоном) – это последовательный и непрерывный процесс измерения и сопоставления бизнес процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая помогает предпринимать шаги по улучшению показателей своей деятельности. Может быть использован в рамках стратегических альянсов для обмена информацией между компаниями (для эталонного сравнения)
Основные этапы бенчмаркетинга:
1 этап: определение области для бенчмаркетинга.
2 этап: анализ-бизнес-процессов.
3 этап: кабинетные исследования для выявления компаний-лидеров.
4 этап: заключение соглашения о бенчмаркетинге
5 этап: исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркетингу.
6 этап: выявление различий.
7 этап: использование опыта предприятия-эталона.
Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на выявление ключевого процесса для компании, с тем чтобы осуществить ее декомпозицию и переконструировать систему заново для получения более качественного результата (желательно с более низкими затратами). В компаниях протекает множество процессов, среди которых 5-10 индентифицируются как ключевые, с точки зрения поддержания конкурентоспособности. Инструментом выявления ключевых процессов можно использовать анализ цепочки формирования ценности.
Анализ цепочки формирования ценности — метод, основанный на концепции предложенной Майклом Портером: «Чтобы установить наличие конкурентного преимущества, необходимо определить цепочку формирования ценности фирм, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли».
По мнению Портера, организацию образуют 5 основных областей деятельности:
материально-техническое обеспечение;
материально-техническое обеспечение сбыта;
маркетинг и продажи;
Дополнительные области деятельности:
закупки;
технология;
управление карами;
инфраструктура фирмы.
5. Стратегии выхода предприятий, организаций на международные рынки
В международной практике применяются следующие основные стратегии выхода организаций на международные рынки:
• экспорт товаров и услуг (прямой и косвенный);
• продажа лицензий;
• международные договоры франчайзинга;
• зарубежные торговые филиалы;
• создание монтажных или производственных предприятий за границей;
• прямые инвестиции.
Каждая из форм соответствует определенному уровню мировой интеграции предприятий и возникла на определенной стадии интернационализации, что обусловливает различия алгоритмов складирования и транспортировки, связанные с местом и временем их выполнения и сферой контроля.
Начальной и наиболее распространенной формой зарубежного бизнеса является экспорт товаров и услуг. Как известно, экспорт — это продажа иностранному контрагенту товаров с их вывозом за границу. При кажущейся простоте формулировки экспорт не является однозначно простой и легко формой внешнеэкономической деятельности. К его достоинствам следует отнести незначительную капиталоемкость и малый риск, к недостаткам — краткосрочность сотрудничества, значительные затраты на маркетинг. Различают непрямой и прямой экспорт
Непрямой, или экспорт через посредников, предполагает поставку продукции конечному потребителю не самим изготовителем, а с помощью посторонних сбытовых органов местных либо зарубежных юридических и физических ниц, берущих на себя посреднические функции.
Привлекая посредников, изготовитель избавляется от риска неплатежа, затрат на маркетинг, необходимости создавать сбытовую сеть на зарубежном рынке. Вместе с тем он уступает посредникам долю прибыли и лишается возможности воздействовать на способы сбыта, что чревато утратой данного рынка. Снижается и конкурентоспособность продукции за счет затрат и прибыли посредника.
Управление данным видом внешнеэкономической деятельности может вестись в рамках сектора (отдела) логистики предприятия. Но обычная деятельность предприятия в сфере логистики не касается международных операций.
Прямой экспорт означает, что изготовитель-экспортер поставляет свою продукцию непосредственно конечному потребителю и на всех этапах осуществления сделки находится в прямом контакте со своими потребительскими кругами. Исключение посторонних сбытовых структур из участия в сделке вынуждает экспортера активно влиять на ход сбыта, постоянно улавливать возникающие на рынке изменения, корректировать свою сбытовую стратегию.
По условиям сделки экспортер берет на себя риск ее осуществления, несет затраты на создание сбытовых каналов и маркетинг. Вместе с тем он получает существенные преимущества: надежную обратную связь с потребителями, возможность постоянно влиять на ход событий.
Действия в сфере прямого экспорта требуют от предприятия принимать логистические решения в связи с пересечением товаром границы и его сбытом в конечной стране. Особенно важна организация каналов распределения на конечном рынке. Предприятиям, не завоевавшим сильных позиций на заграничных рынках, бывает выгодна кооперация с другими фирмами, вполне освоившимися на этих рынках и готовыми совместно поддерживать каналы распределения.
По мере роста объема продаж и, соответственно, укрепления позиций предприятия на заграничных рынках возникает потребность в создании там своего представительства, а у себя — выделения в отделе логистики сектора международной логистики, ответственного за экспедицию товара через границу и координирующего его распределение на конечном рынке, либо создания отдела экспортной логистики в сфере торговли, а на уровне государства — национального бюро экспорта.
При динамичном развитии экспортной деятельности целесообразно обособить международный уровень, выделив в нем отделы маркетинга, продажи и логистики. Однако даже в случае бурного развития прямого экспорта не стоит создавать на предприятии несколько логистических секторов, географически ориентированных на определенные зарубежные рынки. Всю специфическую деятельность, связанную с ними, следует сосредоточить в заграничных представительствах.
Продажа лицензии за границу чужой фирме или собственной дочерней компании — это форма интернационализации, в которой учитывается нематериальный характер лицензии, что не требует логистических действий. Покупка лицензии дает ее приобретателю право на запуск производства патентного изделия. Продавец и покупатель, как правило, ведут независимую логистику в сфере снабжения и распределения, что не исключает некоторых общих действий в области снабжения. С учетом однородности или даже идентичности продукта фирмы могут проводить общую политику снабжения на глобальном рынке, оперируя за счет нее большими объемами сырья, комплектующих, сборочных узлов и получая экономию благодаря эффекту масштаба при покупке. Кроме того, с пользой для продавца лицензии обеспечивается необходимый стандарт качества товаров, производимых на основе лицензии, особенно если товары производятся под маркой продавца.
Реализация стратегии интернационализации посредством заключения договоров франчайзинга также имеет нематериальный характер. Однако практика показывает, что в этом случае главным источником доходов франчайзингодателя является не плата, получаемая от франчайзингополучателей, а постоянные поставки товаров последними, предусмотренные в договоре с ними. Франчайзингодатель отвечает за логистику снабжения сети пунктов, находящихся в его собственности. Он обязуется покупать определенные товары на самых лучших условиях и обеспечивать их доставку франчайзингополучателям. Это позволяет поддерживать единый стандарт качества в отдельных странах. Координация логистических действий — задача специально выделенной логистической ячейки или отдела снабжения.
В случае значительной географической удаленности франчайзингополучателей, действующих на больших и важных рынках, целесообразно создание совместно с франчайзингодателем местных филиалов, которые будут выполнять все франчаиаинговые функции и одновременно служить на местах логистической базой процессов снабжения. Это благотворно для логистики, так как повышает приспособляемость к специфике конкретного рынка, расширяет возможности контроля за деятельностью на нем, сокращает цикл поставок за счет укорачивания маршрутов транспортировки, следовательно, улучшает обслуживание франчайзингополучателей. Операционное управление логистикой ведется с уровня региональных филиалов, которые подчиняются центру, координирующему всю логистику франчайзинговой организации и создающему глобальные логистические стратегии в отношении снабжения. К слову, именно в сфере снабжения франчайзинговые соглашения оказались высокоэффективны, поэтому их часто используют для открытия баров быстрого обслуживания, туристических бюро, пунктов проката машин и т.п.
Создание зарубежных торговых филиалов — форма непосредственных инвестиций, причем самая безопасная из-за незначительности вкладываемого капитала. Филиал может быть создан как отдел, совместное или дочернее предприятие. И случае расширения сферы деятельности предприятия и увеличения ассортимента товаров появляется необходимость в постройке складов (в том числе таможенного) или сервисных помещений. Функционирование филиала иногда связано с импортом с материнского предприятия. Деятельность центра тогда сосредоточивается на экспорте, а филиала — на управлении заграничными операциями. Важно, чтобы представитель центра, возглавляющий филиал, имел опыт международной торговли, а возможно, и специализировался на контактах со страной местоположения филиала. Организация логистики здесь предполагает создание сектора, которому бы подчинялись складская, транспортная деятельность и таможенный склад. Управление логистикой поручается кадрам целевой страны, хорошо знакомым со спецификой местного рынка.
Создание монтажного или производственного предприятия за границей означает наибольшее вовлечение логистики и процесс интернационализации. Для управления монтажным предприятием обеспечиваются планирование, организация и контроль логистических действий в сфере снабжения, монтажа и распределения. Расширение процесса производства, реализуемого за границей до полного цикла, требует расширения и логистического присутствия, охватывающего все аспекты производственной деятельности. Руководить процессом может как централизованная, так и децентрализованная структура. Соответственно, организуется управление логистикой каждого производственного подразделения или товара либо всех подразделений одновременно. Выбор децентрализованной структуры оправдан при наличии отдельных ассортиментных линий, значительно отличающихся друг от друга
Прямые инвестиции (т.е. филиалы, предприятия и дочерние компании) как последняя из форм вхождения экономического субъекта на чужой рынок позволяют лучше приспособить товар к местному рынку, а с точки зрения логистики — гармонизировать способ доставки товаров со спецификой и требованиями этого рынка. Благодаря полному контролю над своими заграничными инвестициями хозяйствующий субъект может развивать рыночную политику исходя из долгосрочных, ориентированных на экспорт целей, вести операции в сфере распределения, строить отношения с поставщиками, а также создавать собственную сеть складских баз и центров распределения, поддерживающих глобальную деятельность предприятия. Прямые инвестиции являются единственным рациональным способом интернационализации в ситуации, когда на местном рынке ограничен выбор партнеров и на нем действуют либо конкуренты, либо субъекты, функционирующие на основе конкурентных услуг.
6. Виды логистических посредников в международной логистике
Помимо снижения операционных (в том числе и логистических) затрат стратегия предприятия концентрируется на приоритетных для него видах бизнеса и операция х, с тем чтобы рационально распределять ресурсы, направляя их и наиболее конкурентоспособные области, в которых у фирмы есть реальные преимущества. Такой подход в западной практике называют определением ключевой компетенции (core competence). С ним связано распространение аутсорсинга, означающего сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса (обычно неключевого, непрофильного и (или) неприбыльного для предприятия) и передачу его специализированным компаниям, для того чтобы самому сосредоточиться на основной деятельности
И аутсорсинг может выделяться практически любая функция от рутинных ежедневных задач, управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства. Концентрация на профильной деятельности (ключевой компетенции) позволяет сделать ее менее затратоемкой, использовать лучшие методы, решения и передовые технологии. Менеджмент компании может переключиться на стратегически важные задачи - инновационное планирование, выработку конкурентной стратегии и т.д.
Поставщики услуг аутсорсинга применяют новейшие технологии, так что их клиентам достаются сплошные выгоды, и к тому же, отпадает необходимость нести издержки на внедрение новых технологий при задействовании внутренних резервов.
Успех сервисных учреждений достигается благодаря экономии на масштабе и снижению общих затрат в системе. Компании, наращивая производительность и эффективность, сокращают потребность в капиталовложениях, а уменьшая количество объектов управления, увеличивают концентрацию управленческих ресурсов. Аутсорсинг делает их более гибкими, они могут оперативно и вполне адекватно реагировать на изменяющиеся запросы потребителей, так что за довольно непродолжительный период весь бизнес-процесс становится гораздо продуктивнее, эффективнее и экономнее.
Нельзя не упомянуть о некоторых слабых сторонах технологии аутсорсинга. Передача какой-либо функции внешней организации неминуемо приводит к убыванию внутренних экспертных знаний в этой области; повышается уязвимость предприятия, попадающего (частично или полностью) в зависимость от сервисного учреждения. Компаниям приходится модифицировать политику предприятия и организацию бизнеса: для того чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг, они должны гармонизировать политику управления качеством и процедуры решения проблем с произошедшими изменениями. Иногда возникают затруднения при выборе квалифицированной сервисной компании и опасения — при передаче знания (основных способностей) и личной технологии третьей стороне. Оговоримся, что последнее соображение менее существенно, когда речь идет о передаче на аутсорсинг функций логистической цепочки предприятия, поскольку логистика обычно не является для предприятий профильной деятельностью и с большей эффективностью может выполняться специализированной сервисной организаций.
Для уяснения тенденций развития мировых логистических рынков рассмотрим классификацию уровней и видов логистических посредников в зависимости от степени комплексности оказываемых ими услуг:
автономная логистика — (first party logistics — 1PL) — низший уровень интеграции— это выполнение всех логистических операций самим грузовладельцем. Основные характеристики 1PL провайдера:
- организационно включает: отдел доставки (транспортный отдел); склад; таможенный отдел и т.д.
- активы: транспортные средства; складские помещения; персонал
- вид деятельности: хранение товаров, транспортировка, документальное сопровождение операций, таможенное оформление и т.д;
традиционная логистика — (second party logistics — 2PL) — традиционный набор услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями. К основным видам 2PL провайдеров относят:
транспортные организации – активы: транспортные средства, автобазы и т.д. – вид деятельности: транспортировка грузов;
организации, предоставляющие услуги по хранению – активы: складские помещения – вид деятельности: аренда складских помещений, или складирование, хранение товаов;
экспедиторские организации, таможенные брокеры, транспортные диспетчеры: – активы: нематериальные – вид деятельности: информационные услуги, сопровождение грузов, документальное оформление и т.д.;
логистика для третьих лиц — (third party logistics — 3PL) — предоставление логистических услуг, выходящих за пределы простой транспортировки товаров. Это складирование, перегрузка, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков, выступающих третьей стороной во взаимоотношениях логистического аутсорсинга. Именно им производственные и торговые компании передают свои логистические функции. 3 PL-провайдеры имеют в составе:
транспортную службу; – активы: транспортные средства, автобазы в собственности или аренда – вид деятельности: предоставление услуг по транспортировке грузов
склады; – активы: складские комплексы в собственности или аренда – вид деятельности: оказание услуг по хранению, упаковке, переработке, комплектации грузов и т.д.
экспедиторскую службу, таможенных брокеров: – активы: нематериальные – вид деятельности: информационные услуги, сопровождение грузов, документальное оформление и т.д.
интегрированная логистика — (fourth party logistics — 4PL*) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. Процесс планирования, управления и контролирования всех логистических процедур (например, потоков информации, материалов и капитала) осуществляется одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями. Услуги 4PL включают проектирование, внедрение, тестирование, комбинирование и оптимизацию всего потока материалов, информации и финансов. Их провайдер становится единой точкой контакта для своего заказчика, который доверяет ему решение задач, связанных с координацией, управлением и мониторингом всех «третьих сторон». Для достижения их статуса необходимо включать полный перечень услуг:
1) организация полного цикла внешнего и внутреннего процесса транспортировки сырья, материалов, готовой продукции до конечных точек их потребления;
2) организация складирования материалопотока на собственных и/ или наемных складах;
3) контроль за уровнем запасов, разработка и внедрение оптимальных моделей управления уровнем запасов;
5) страхование грузов;
6) информационное обеспечение логистического процесса;
7) организация погрузочно-разгрузочных работ на всех требуемых точках;
8) маршрутизация дистрибуционной системы;
9) документально-договорное обеспечение системы доставки;
10) проведение взаиморасчетов со всеми участниками логистического процесса;
11) флит-менеджмент автохозяйства заказчика.
интернет-логистика — (fifth party logistics — 5PL) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации. Данный уровень интеграции пока видится реалией хоть ближайшего, но все-таки будущего. Отличительные характеристики логистических посредников представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Отличительные характеристики логистических посредников
| Параметр | Традиционный логистический посредник | 3PL-провайдер | 4PL-провайдер |
| Услуги | Единственная функция | Многофункциональность | Интегрированная многофунк-циональность. комплексность услуг |
| Доступ к рынкам сбыта | Местный, региональный | Межрегиональный | Глобальный рынок. Доставка " от двери до двери " |
| Взаимоотношение в цепи поставок | Разовые сделки (контракт на год) | Долговременные отношения (3-5 лет) | Стратегическое партнерство |
| Конкурентоспособность | Разрозненная | Кооперация логистических посредников, формирование альянсов | Несколько крупных альянсов на рынке |
| Компетентность компании | Много активов, выполнение отдельных операций | Смещение от владения активами к владению информацией | Акцент на управлении информацией, интеграция на основе IT-решений |
| Ценность компании для клиентов | Снижение издержек благодаря оптимизации отдельных функций | Снижение издержек благодаря комплексной оптимизации бизнес-процессов | Снижение и оптимизация всех бизнес-процессов благодаря интеграции цепи поставок |
ТЕМА 3 МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЦЕПИ ПОСТАВОК
1. Международные цепи поставок: особенности формирования, источники дополнительных затрат, меры повышения эффективности.
2.Формирование структуры международной цепи поставок. Переход от международной экономической интеграции к общей логистической системе. Факторы, влияющие на формирование международной цепи поставок.
3. Организация взаимоотношений в цепи поставок.
4. Проблемы управления отношениями в цепи поставок
Литература: 1,2,4,5,13,14,15
1. Международные цепи поставок: особенности формирования, источники дополнительных затрат, меры повышения эффективности.
Цепь поставок (supply chain) охватывает все opгaнизации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием товаров — от стадии сырья и исходных материалов до доставки готовых продуктов конечному пользователю, связанные со всем этим информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепи поставок.
Управление цепью поставок (supply chain management — SCM) — это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам существенное конкурентное преимущество.
Рассматривая в контексте этого определения предприятие, следует учитывать как сеть его поставщиков расположенных выше по потоку, так и его канал распределения, расположенный ниже по потоку (рисунок 2).
Управление отношениями
Потоки информации, продуктов, услуг, денежных средств и знаний
 |
Рисунок 3 - Интегрированная цепь поставок
На формирование международных цепей поставок оказывают влияние следующие особенности:
• большие географические расстояния и временные различия;
•охват нескольких национальных рынков;
• размещение операций на территориях разных стран;
• большой потенциал, сообщаемый разнообразием условийпредложения и спроса.
Глобальные цепи поставок характеризуются дополнительными затратами, которые связаны с многочисленными источниками:
производственные затраты — покупка материалов, трудозатраты, эксплуатация оборудования и расходы на закупки;
затраты на перемещение — транспортные издержки, пошлины,
затраты на хранение товарно-материальных и резервных запасов в пути;
затраты на стимулирование и субсидии — надбавки и субсидии;
издержки нематериального характера — затраты на обеспечение качества, адаптацию или совершенствование продукта, координацию;
•накладные расходы — совокупные текущие постоянные издержки;
•долговременные затраты по факторам — в связи с изменением производительности, заработной платы, валютных курсов, дизайна продукта и базовой компетенции.
Опыт успешных организаций доказывает, что повышению эффективности глобальной цепи поставок способствуют следующие меры:
· рационализация цепей поставок за счет изменения места расположения звеньев цепи поставок и режима транспортировки;
· сокращение буферных товарно-материальных запасов и времени между последовательными стадиями в цепи поставок;
· расширение географического и международного охвата цепей поставок;
· увеличение сложности товаров и услуг, доступ к которым можно получить посредством цепей поставок.
Стратегия цепи поставок чувствительна к переменам в государственном регулировании и политике. Например, после снятия многих экономических, финансовых и операционных барьеров в Европейском союзе потребовался пересмотр логистических стратегий компаний. Среда единого рынка определяет высокую степень гибкости при выборе поставщиков и способа организации доставки готовой продукции потребителям. Многие компании реконструируют и рационализируют свои логистические сети, чтобы воспользоваться снижением (или полным устранением) многочисленных искусственных барьеров, прежде усложнявших их логистические решения.
Помимо различий в законах разных государств организациям приходится учитывать культурную специфику стран, в которых они занимаются бизнесом. Так, исследователи отмечают, что незначительные на первый взгляд культурные различия между азиатскими странами подчеркивают сложность задачи управления логистикой в данном регионе. Собственные стандарты эффективности функционирования имеют не только регионы, но и отдельные организации. Следовательно, интеграция в глобальную цепь поставок требует от руководителей глубокого анализа реальных возможностей зарубежных партнеров по цепи поставок, изучения региональных стандартов эффективности функционирования и потенциала региональной инфраструктуры, с тем чтобы видоизменять свои стратегии с учетом специфики местных условий.
2 Формирование структуры международной цепи поставок. Переход от международной экономической интеграции к общей логистической системе
В основе формирования международной цепи поставок находятся сделки по экспорту и импорту, которые обусловливают эффективность операционной, маркетинговой и финансовой функций логистического управления.
Необходимым условием создания международных цепей поставок является переход от международной экономической интеграции через интернационализацию предприятий к общей логистической системе. В графическом виде ситуация представлена на рисунке 4.
Четыре главных пространственных фактора влияют на формирование международной цепи поставок:
· глобализация;
· технология;
· спрос;
· макроэкономика.
В любом случае при создании международной логистической цепи большую роль наравне с процессами глобализации играет развитие технологий в широком контексте макроэкономки.
Рисунок 4- От международной экономической интеграции к логистическим системам
Объединение фирм разных государств в цепь целесообразно рассматривать в двух ракурсах:
1) с точки зрения ситуации, в которой предметом сделки явл яется определенный продукт или услуга, независимо от страны происхождения;
2)с позиции постоянно сотрудничающих между собой фирм, которые собираются изменить профиль производства или рынок сбыта.
Пространственное измерение структуры международной цепи поставок определяется размещением фирм — звеньев логистической цепи в рамках города, региона, страны и в международноммасштабе. Типичным примером такой цепи поставок в компьютерной промышленности является организация производства и распределения продукции фирмы «Хьюлетт-Паккард»(HP). Сеть поставщиков, места производства и центры распределения находятся в Ванкувере и образуют два уровня производственных процессов:
1) монтаж и тестирование печатных плат;
2) окончательный монтаж и тестирование готовых устройств.
Важным условием формирования международной логистической цепи является разделение риска между ее звеньями, определение твердых и мягких факторов, от которых зависит эффективность деятельности фирм в рамках международной логистики. Это предполагает поиск совпадений между ключевыми и вспомогательными логистическими операциями, твердыми и мягкими факторами, обусловливающими их выполнение (рисунок 5).
Рисунок 5 – Твердые и мягкие форматы, обеспечивающие эффективность логистических операций в международной логистике
3. Организация взаимоотношений в международной цепи поставок
К важнейшим атрибутам взаимосвязей в цепи поставок можно отнести доверительные отношения между партнерами, которые необходимо поддерживать и укреплять. Доверие не возникает само по себе. Чтобы его завоевать, компания должна продемонстрировать высокие экономические показатели за прошедший период и доказать прочность своих связей в цепи поставок. Если одна сторона усомнится в надежности базы поставок или клиентов другой стороны, то успокоить ее можно, представив экономические показатели за прошедший период.
Элементы доверия в значительной мере зависят от конкретной ситуации. Лишь уяснив, как формируется доверие, можно приступать к изучению типов действий, способствующих установлению доверительных отношений, обеспечивающих интеграцию цепи поставок, которая приносит важные выгоды.
Рассмотрим основные элементы доверия, подходы к их формированию, а также эмпирические правила, выполнение которых необходимо менеджерам цепей поставок для выхода на более высокие уровни доверия со своими партнерами.
Надежность проверяется по мере накопления опыта общения одного человека с другим в течение достаточно продолжительного времени. Если поведение партнера оставалось последовательным и предсказуемым, это убеждает в его надежности. О том же говорят честность и порядочность индивида, его поступки, даже в необычных и критических ситуациях соответствующие общепринятым этическим нормам или стандартам. Если человек неуклонно следует этим курсом, доверие к нему со временем будет лишь укрепляться.
Первое правило, позволяющее повысить уровень доверия в отношениях с партнерами: необходимо выполнять свои обязательства и действовать предсказуемо.
Компетенция — качество настоящего профессионала, высоко ценимое партнерами, внушающее убежденность, что человек сумеет выполнить свои обязательства. Доверие, основанное на уверенности в компетенции, включает в себя три важных аспекта:
1) уверенность в какой-либо конкретной компетенции вызывает доверие к конкретной функциональной деятельности соответствующего лица. Например, потребитель, покупающий трансмиссионную систему, ожидает, что данный поставщик может ответить на любой вопрос, касающийся трансмиссионной системы;
2) уверенность в способности к межличностному общению обеспечивает доверие к умению человека работать с другими людьми. Речь идет прежде всего о его человеческих качествах, умении слушать партнеров, эффективно вести переговоры, готовить и вести презентации, находить консенсус с группой других лиц; о других качествах и умениях, необходимых для эффективного повседневного общения с поставщиком или потребителем. Это особенно важно на ранних стадиях интеграции цепи поставок, когда большинство контактов осуществляется в ходе личных встреч;
3) уверенность в компетентности партнера в данной сфере бизнеса. Доверие вызывают индивидуальный опыт, мудрость и здравый смысл конкретного человека, а проверяется оно в определенных технологических или функциональных ситуациях. Если, например, вам известно, что инженер из организации-поставщика в течение многих лет успешно работает с определенной технологией и разбирается во всех ее тонкостях, то именно к нему вы обратитесь за консультацией по поводу проблем, возникших у вас с продукцией данной организации, и будете доверять мнению этого инженера. Доверие, базирующееся на компетенции, станет, таким образом, мощным объединяющим механизмом между двумя участниками цепи поставок.
Второе правило: необходимо, чтобы партнеры по цепи поставок назначали для управления отношениями компетентных, знающих и опытных людей.
Доверие, основанное на эмоциях (расположение), трудно поддается определению, поскольку оно базируется на чисто эмоциональных отношениях между людьми, симпатизирующими друг другу. Важность межличностных отношений для выработки доверия между организациями трудно переоценить. Многие авторы описывают наблюдающиеся ныне тенденции в формировании и развитии отношений между двумя сторонами как движение от доверия на чисто экономической основе (подписание договоров) в сторону доверия на психологической основе.
Третье правило: сотрудник, выполняющий роль стыкующего-звена между партнерами по цепи поставок, должен иметь глубокие познания в соответствующей технологии или функции, обладать покладистым характером и достаточными навыками общения с людьми.
Уязвимость — это слабая защищенность. Но доверие подразумевает готовность выполнять свои обязательства по отношению к другим и следовать намеченным курсом, даже если вероятность неудачи выше, чем возможность успеха. В готовности организации защищать права и интересы партнера заложена определенная степень риска, который не вписывается в привычные типы неопределенности, свойственной любой ситуации в цепи поставок. Уязвимость усугубляет ощущение риска и неопределенности, испытываемое организациями.
Говоря о цепях поставок, следует различать три типа уязвимости:
1) неблагоприятный выбор — неспособность правильно оценить качество активов, привносимых в отношения партнером. Например, трудно оценить, способны ли производственные мощности данного поставщика удовлетворить ваши потребности;
2)моральный ущерб — неспособность оценить выделяемые активы, когда какие-то отношения уже существуют. Если, например, поставщик обещает увеличить производственные мощности своей системы, чтобы удовлетворить ваши будущие потребности, а у вас нет возможности проверить, действительно ли он инвестирует средства, необходимые для наращивания этих производственных мощностей, можно говорить о моральном ущербе с вашей стороны;
3)асимметричные инвестиции — внесение одним из партнеров больших средств в развитие отношений в рамках альянса, чем другим. Если, например, поставщик инвестировал средства в информационную систему, обеспечивающую непосредственную связь с производственным планом, а вторая компания не сумела модернизировать свою компьютерную систему до уровня, достаточного, чтобы поддерживать систему поставщика, складывается ситуация асимметричных инвестиций.
Поставщик и потребитель, вступая в отношения, характерные для цепи поставок, могут столкнуться с любым из указанных типов уязвимости или любым их сочетанием. Каждый раз, когда сторонам приходится рассчитывать друг на друга, в той или иной форме проявляется их уязвимость.
Четвертое правило: партнеры по цепи поставок должны всемерно снижать у себя ощущение уязвимости с помощью совместного использования информации. Это внушит уверенность каждому из партнеров, что его интересы защищены
Лояльность поддерживается при надежном функционировании на протяжении длительного времени, достаточного, чтобы одна сторона завоевала доверие другой стороны, т.е. заставила поверить, что она не только надежна, но и способна выполнять свои обязательства в чрезвычайных ситуациях, в которых-по-настоящему проявляются ее качества как эффективного партнера. Сделав все возможное для выполнения внепланового заказа, поставщик тем самым докажет партнеру свою лояльность.
Пятое правило: следует проявлять отзывчивость на запросы партнера и требовать от него такого же отношения. Важно быть готовым в случае необходимости сделать шаг навстречу пожеланиям партнера.
Таким образом, доверие представляет собой многомерную концепцию и формируется в результате действий обеих сторон, участвующих в цепи поставок. Компании, инициирующие отношения в цепи поставок, могут дать хороший старт этим отношениям, придав совместному с данным партнером процессу принятия решений характер, который ассоциируется с понятиями справедливости и равенства. Необходимо участвовать в как можно более широком спектре действий, повышая уровень компетенции в рамках своей организации (это особенно касается сотрудников, которые выполняют роль ключевого звена связи с партнерами по цепи поставок).
4 Проблемы управления отношениями в цепи поставок
Организация взаимоотношений в цепи поставок осложняется разного рода рисками, на которые нужно так или иначе реагировать. Рассмотрим некоторые из проблем, связанных с управлением отношениями в цепях поставок.
Конфиденциальность. Для того чтобы эффективно функционировать, компании, входящие в цепи поставок, должны хорошо знать своих партнеров. Управление потоками информации и материалов требует от организаций поступаться своей конфиденциальностью и делиться друг с другом информацией на уровне как стратегическом (о корпоративной стратегии и стратегиях бизнес-подразделений, инвестициях в процессы, исследованиях рынка и т.п.), так и операционном (о мерах по стимулированию сбыта, объемах заказов, прогнозах, ценовой политике и т.п.)- Знание, когда именно конкурент собирается разместить в газетах рекламу, может считаться стратегическим преимуществом (правда, лишь кратковременным), так что поставщики и потребители, передающие за пределы цепи поставок подобную информацию о своих партнерах, потенциально снижают влияние соответствующих мер по стимулированию сбыта. Однако указанные меры бесполезны, если на рынок не будут поставлены соответствующие продукты. Следовательно, несмотря на риск, необходимо заблаговременно уведомлять всех партнеров по цепи поставок о запланированной акции, чтобы они имели возможность подготовить свои организации к предстоящему увеличению спроса.
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Чем теснее сотрудничество между партнерами по цепи поставок, тем выше степень совместного использования информации о новых продуктах. Но поставщики являются носителями патентованных технологий, используемых в продуктах, которые выпускаются их клиентами, и если клиенты захотят разрабатывать новые продукты совместно с другими поставщиками, то где гарантия, что технологии не станут достоянием третьих лиц? Организация контроля — одна из важнейших проблем. Партнеры по цепи поставок должны уважать права интеллектуальной собственности и выбирать оптимальный вариант распределения прибыли на инвестиции в технологию.
Рост ожиданий потребителя. Большинство компаний сосредоточивается на элементах бизнес-транзакций, закрепленных за определенной точкой цепи поставок. Однако будущие выгоды обещает управление, охватывающее как до транзакционные, так и пост транзакционные отношения. Ожидания потребителей растут, и компании вынуждены всеми способами выявлять будущие запросы в стремлении подготовиться к ним еще до того, как сами потребители осознанно сформулируют свои потребности. С этой целью изучается информация об их предпочтениях в части конфигурации и конструкции продуктов, чтобы лучше планировать процессы в преддверии фактических транзакций. В то же время не упускается из виду организация пост транзакционного обслуживания. Компании, входящие в цепь поставок, должны изыскивать методы, позволяющие поддерживать связи с потребителями и по завершении транзакции. Для дальнейшего ведения бизнеса необходимо новые комплексные способы постоянного обслуживания потребителей.
Проблема центра власти и влияния. Если в начале 1980-х годов центры власти и влияния в цепях поставок находились у производителей, то в 1990-е гг. они переместились к крупным компаниям розничной торговли, и их дрейф будет продолжаться по мере интенсификации процессов слияния и поглощения одних компаний, другими. Проблема заключается в возможности сосредоточения слишком большого контроля в руках одного из участников цепи поставок, и она не может не волновать организации, входящие в эту цепь.
Массовое изготовление «под заказ». Проблема центра власти и влияния усложняется еще больше, когда компании склоняются к дроблению своих рынков и одновременному участию во множестве цепей поставок, каждая из которых ориентируется на какой-то конкретный сегмент конечных потребителей. В то же время потребители по-прежнему отдают предпочтение продуктам, в массовом порядке изготавливаемым «под заказ». Прогнозы совокупного спроса остаются относительно стабильными, однако количество разных продуктов продолжает увеличиваться, порождая фрагментированный массив потребительских вариантов. В таких условиях специалистам все сложнее составлять и практически использовать прогнозы, касающиеся ассортимента, спроса в разных сегментах и требуемых объемов продуктов. Товарно-материальные запасы накапливаются в одном месте, тогда как в других точках ощущается их нехватка, и у потребителей возникает чувство неудовлетворенного спроса. Такова суть проблемы эффективного управления рынками продуктов, изготавливаемых в массовом порядке «под заказ», в среде интегрированных цепей поставок.
Разделение ответственности. С развитием структур цепей поставок требуется увеличение капиталовложений в информационные системы и технологии для дальнейшей интеграции организаций-участниц. Отдача от таких капиталовложений далеко не всегда бывает очевидной, тем не менее, менеджеры постоянно оценивают финансовые показатели, в частности, прибыль компании на управляемый капитал и добавленную стоимость. Это дает возможность сопоставить полученную прибыль с уровнем долга и базой активов компании, для того чтобы обосновать целесообразность капиталовложений в цепь поставок, необходимо определить, кто принимает на себя связанный с ними риск и кто получает право в случае удачи воспользоваться плодами этих капиталовложений. Данные межорганизационные финансовые вопросы не имеют простых решений и остаются большой проблемой для менеджеров цепей поставок.
ТЕМА 4 ИНФРАСТРУКТУРА МЕЖДУНАРОДНОЙ ЛОГИСТИКИ
1. Компоненты инфраструктуры международной логистики.
2. Международная транспортная инфраструктура
2.1Инфраструктура железнодорожного транспорта
2.2Инфраструктура автомобильного транспорта
2.3Инфраструктура водного межконтинентального транспорта
2.4Инфраструктура авиационного транспорта
2.5 Инфраструктура трубопроводного транспорта
3. Узловая инфраструктура международной логистики.
Литература: 1,2, 4,5, 12,16.
1. Компоненты инфраструктуры международной логистики
Процессы перемещения, складирования и хранения товаров и сопровождающие их информационные потоки требуют специальных технических средств, которые и составляют инфраструктуру логистики, а их взаимосвязи — логистическую систему.
Инфраструктура — организационно-техническая система, обеспечивающая четкое и бесперебойное выполнение логистических функций и минимизацию логистических издержек.
В инфраструктуру логистики, рассматриваемой в макроэкономическом масштабе, входят:
• транспортные пути всех видов транспорта, в том числе трубо- и газопроводы, обслуживающие трубопроводный транспорт;
• транспортные узлы, а именно морские, речные и авиационные порты, контейнерные терминалы, железнодорожные перегрузочные и сортировочные станции, терминалы комбинированного транспорта;
• здания и постройки вместе с их техническим оснащением, позволяющим не только складировать и хранить грузы, но и производить манипуляции с ними — комплектацию и декомплектацию, упаковку (покрытие пола, погрузочно-разгрузочные фронты, рампы);
• элементы узловой инфраструктуры логистики (распределительные центры, центры логистических услуг, транспортно-складские объекты);
• устройства и средства переработки и передачи информации вместе с соответствующим программным обеспечением.
Основная цель инфраструктуры — обеспечивать проходимость каналов распределения, т.е. поддерживать оптимальные пропорции между объемом перерабатываемых товаров, перевозной способностью транспортных средств, мощностью транспортной сети, перегрузочной способностью складов и размером заказов и запасов. От инфраструктуры зависит возможность передачи и переработки данных о перемещаемых грузах. Телеинформационная инфраструктура, применяемая в логистике, воздействует на проходимость распределительных каналов на уровне информационных потоков.
На макроэкономические компоненты инфраструктуры логистики не оказывают влияния отдельные экономические субъекты, так как осуществление оптимального выбора в сфере обеспечения материального потока в логистических системах конкретных регионов во многом обусловлено инфраструктурными ограничениями.
Классическая экономика не придавала должного значения размещению инфраструктурных подразделений и проектированию инфраструктурной сети в целом. В ранних экономических исследованиях спроса и предложения разность между затратами на размещение объектов инфраструктуры и транспортными расходами либо принималась равной нулю, либо считалась одинаковой для всех конкурентов. К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады, погрузочно-разгрузочные терминалы и магазины розничной торговли. Проектирование инфраструктурной сети — первейшая обязанность логистических менеджеров, ибо эта сеть обеспечивает доставку продуктов и материалов потребителям. Количество, размеры и географическое расположение объектов инфраструктуры логистики, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей. Определение необходимого количества объектов (каждого типа), их географического местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры. В особых случаях ведение операций на таких предприятиях может быть передано сторонним специалистам, оказывающим соответствующие услуги. Вне зависимости от того, кто реально выполняет эту работу, все инфраструктурные подразделения должны рассматриваться в процессе управления как интегрированные элементы логистической системы фирмы.
Приступая к формированию логистической инфраструктуры, необходимо определить количество и местоположение подразделений (объектов) каждого типа, нужных для исполнения функций логистики. Кроме того надо установить, сколько и каких запасов следует держать на каждом объект и где размещать заказы клиентов на поставку. Инфраструктура образует каркас для системы логистики, на котором строится ее работа.
Постоянная модификация инфраструктуры необходима для приспособления к изменениям спроса и предложения. В динамичной конкурентной среде ассортимент продукции, условия поставок и производственные потребности непрерывно обновляются. Конечно, не реально в один момент поменять месторасположение всех инфраструктурных подразделений логистики, но для перемещения отдельных объектов существует масса возможностей. В связи с этим периодически необходимо давать оценку каждому объекту с точки зрения оптимальности его размещения. Удачное расположение инфраструктурной сети может создать для компании первым шагом к обретению конкурентных преимуществ. Эффективность логистики напрямую зависит от инфраструктуры.
